Tradicionalmente, los equipos comerciales de las empresas están acostumbrados a que se midan sus resultados. Unos objetivos claros y realistas, acompañados de un buen sistema de retribución variable -los famosos incentivos- harán que el equipo comercial reme en la misma dirección, en pos de un objetivo superior; hacer ganar dinero a la empresa para la que trabajan.
La manera más habitual de medir al equipo comercial es mediante sus resultados económicos. Aunque hay más formas de evaluación, con el desempeño evaluamos el cómo lo hace el equipo comercial para llegar a estos resultados.
Aunque la evaluación del desempeño no es algo reciente (en este enlace puedes leer sobre su historia), es cierto que en las empresas hemos pasado del <<todo vale con tal de vender>> al <<necesitamos una red comercial preparada, que sepa trabajar la parte cualitativa, que domine el proceso de venta y que garantice el largo plazo>>.
Esto implica el desarrollo de un sistema que evalúe, no solo los resultados, sino también cómo hacemos nuestro trabajo, cuáles son las potenciales áreas de mejora y qué planes de acción nos podemos plantear a corto, medio y largo plazo. Digamos que, al evaluar el desempeño, nos estamos asegurando de que nuestros comerciales tienen las competencias necesarias para desarrollar su trabajo.
Hay muchos sistemas y plantillas prediseñadas que nos dicen cómo evaluar el desempeño, pero mi recomendación es que le dediquéis el tiempo que sea necesario a desarrollar un sistema de evaluación propio, ajustado a las necesidades de la empresa y alineando con los objetivos que se quieren conseguir.
No debemos de olvidar que un SED tiene como objetivo principal el desarrollo y motivación del personal de la empresa.
Aunque lo esté enfocando al equipo comercial, tiene aplicación en prácticamente todos los departamentos de la empresa.
Pero ¿somos capaces de conseguir siempre este propósito?
Sinceramente, no siempre se consigue y la principal causa del fracaso no está en el desarrollo del SED, sino en la falta de constancia en su aplicación. Se requieren tiempo, recursos y a personal formado en estos sistemas que hagan un buen planteamiento de objetivos y planes de acción, establezcan plazos y lleven a cabo el seguimiento de estos mediante un sistema de información y control.
¿Qué beneficios nos aporta un SED?
Para la persona evaluada:
Lograr un mejor conocimiento de sus puntos fuertes y débiles
Identificar los medios para progresar
Establecer planes de acción que le permitan mantener sus fortalezas y corregir sus debilidades.
Para la empresa:
Desarrollar y capacitar de manera estructurada a la red comercial
Lograr un mayor conocimiento de sus integrantes
Planificar las acciones que se llevarán a cabo para mantener las fortalezas y corregir las debilidades
Además, nos aportará información valiosa sobre:
Necesidades formativas
Grado de motivación personal
Identificación de talento dentro de la organización, así como la detección de personal válido para futuras promociones
¿Cómo podemos aplicar el SED, paso a paso?
Definimos los parámetros a evaluar para ser lo más objetivos posibles y así evitar evaluaciones alcistas o bajistas
Confeccionamos la plantilla de evaluación
Una vez confeccionada, la pasaremos al personal que será evaluado una copia para que hagan una autoevaluación. Se recomienda enviar con al menos 15 días de antelación
El evaluador o supervisor (superior directo), rellenará una copia por cada trabajador que evalúe
Seguidamente, planificamos las Entrevistas de Evaluación del Desempeño (EED) de manera individual y con tiempo suficiente. Se recomienda una duración por entrevista de en torno a 1 hora y a ser posible en un lugar neutro (sala de reuniones, por ejemplo). Evitemos las barreras en la medida de lo posible.
Estas EED las hará un superior directo, ya que es quien tendrá un conocimiento más amplio de su equipo. Siempre evaluaremos al profesional, nunca a la persona.
Como os decía más arriba, hay multitud de SED y EED. Dependerá de cada empresa cómo quiere llevar esto a cabo. A modo de ejemplo, os dejo para descargar una plantilla que utilizo en mi empresa.
Llegas al DAFO. Con su plantilla bonita, sus colores. Asegurándote que ponemos varios puntos en cada cuadrante. Más o menos los mismos, no vayan a quedar descompensados.
Lo presentas, y lees todos los puntos.
(Infumable)
Alguien se ha fijado en una errata.
Y desconecta.
O hace un comentario al de al lado.
Y desconectan.
Terminas la presentación. Se acabó el DAFO. Pasas página. O slide.
El DAFO queda sepultado como un tsunami por la Estrategia, Objetivos, Presupuestos, etc.
Allí quedó el DAFO. Olvidado. Pobre DAFO. Se ha vestido con sus mejores galas y tuvo sus minutos –infumables- de gloria.
¿Qué bonita plantilla, me la pasas?
Recuerdo que en una presentación del Plan de Marketing y de Ventas se presentó, como la gran novedad, una remodelación (restyling) de una de las líneas de producto de cosmética.
Bien, ¿No?
Con anterioridad se había presentado una tabla de Benchmarking en el que situaba la imagen de producto muy por encima de la competencia. Teníamos una muy buena imagen.
¿Bien? No.
¿Por qué cambiamos la imagen del producto?
Surge una conversación:
– ¿En qué parte del DAFO integramos este restyling? – Todos echamos hojas hacia atrás y a repasar el DAFO.
-Bueno, no aparece en el DAFO… Pero se nos ofreció la posibilidad de cambiar el look y nos gustó la imagen. Se soluciona rápido. Lo ponemos en el DAFO.
-¿Y dónde lo ponemos?
-Pues en… Oportunidades
-¿Pero el estudio de Benchmarking no decía que era una Fortaleza?
El estudio de Benchmarking también comentaba que faltaba una línea de producto de cubrir en la línea despigmentante, estaba en Oportunidades en el DAFO, pero no se consideró.
La solución para evitar esto es el CAME.
Si pusiéramos un símil con la fotografía, el CAME es el negativo del DAFO (o el DAFO el negativo del CAME).
Qué quiero decir con esto, pues que con cada punto que se exprese en el DAFO, tiene que haber un punto relativo y específico en el CAME.
CAME es el acrónimo de Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar.
Es decir, Corregir las Debilidades, Afrontar las Amenazas, Mantener las Fortalezas y Explotar las Oportunidades
Se trata por tanto de describir estrategias o soluciones posibles para corregir las debilidades, describir estrategias o soluciones para afrontar las amenazas, etc.
Debilidades
Corregir
Amenazas
Afrontar
Fortalezas
Mantener
Oportunidades
Explotar
El DAFO y el CAME son el nexo de unión del proceso de Análisis y el proceso de Estrategia de un Plan de Marketing o Comercial. El análisis de la situación actual y la síntesis de la estrategia a desarrollar.
Se me ocurre pintarlo así:
Resaltar que cada punto del DAFO se relacione con un punto del CAME. Así nunca nos dejaremos nada pendiente del análisis.
Ojo, no quiere decir que cada descripción que ponga en el CAME haya que desarrollarla estratégicamente. Lo que aparece en el CAME son propuestas de estrategia, oportunidades a desarrollar. Se trata de generar oportunidades, posteriormente se avaluará la rentabilidad, la prioridad, etc.
Por ejemplo, detectamos que tenemos una debilidad en nuestro ERP, algo obsoleto, pero supone mucho gasto y no hay presupuesto para abordar una evolución a corto plazo. Hay otras prioridades antes. Aún así constará en DAFO y CAME.
Desarrollar un CAME es asegurarse que todo el proceso de análisis y el estratégico se hablen entre ellos.
“Una adecuada planificación facilita y acorta la consecución del objetivo” (la manera más rápida para cortar un árbol es dedicar el 80% del tiempo a afilar el hacha y un 20% a cortar el árbol)”
Llegados a esta fase dentro del proceso negociador, debemos dedicar tiempo a analizar de manera exhaustiva cuales son nuestros intereses y objetivos y los de las otras partes.
Este paso nos ayudará además a basarnos en datos objetivos y comenzar a prescindir de cualquier carga emocional que pueda surgir durante el proceso como, puede ser las relaciones personales y el modo en cómo se esté desarrollando la negociación. Si nos centramos en lo importante tendremos más capacidad para obviar determinados planteamientos emocionales que puedan surgir como por ejemplo: “mi objetivo es ganar por encima del otro”, mi objetivo es conseguir un determinado descuento, “mi objetivo es no moverme de mis posiciones ni un ápice”. He podido comprobar en muchos procesos de negociación que este tipo de posturas a menudo no llevan a acuerdos beneficiosos para las partes. Una parte de ellos provocan el fracaso del proceso y en otro porcentaje provocan que se cierren acuerdos que pareciendo inicialmente que son beneficiosos, en el tiempo ocultan aspectos que se obviaron por el echo de conseguir esos objetivos llevados por lo emocional.
Paso a ofreceros una plantilla para la fijación de intereses y objetivos.
Estableceremos nuestros interés y objetivos y los de las otras partes:
Intereses nuestros
Intereses de las otras partes
1.
1.
2.
2.
3.
3.
Priorización de intereses y objetivos.
Al priorizar, podremos construir posteriormente nuestro escenario de concesiones y reclamaciones dentro del proceso negociador.
Ahora priorizaremos la lista de interés,
Intereses diferentes:
Nosotros
Las otras partes
1.
1.
2.
2.
3.
3.
Intereses compartidos:
Nosotros
Las otras partes
1.
4.
2.
5.
3.
6.
Definiremos los puntos de reserva, como los valores mínimo y máximo establecidos según todas las partes implicadas y que configuran el intervalo o la zona de posible acuerdo (ZOPA).
Estableceremos nuestros Puntos de Reserva y de las otras partes.
Será nuestra referencia en el proceso y evitará que aceptemos acuerdos inadecuados que no se han satisfactorios (precio tan bajo que no queda margen de beneficio). También nos permitirá realizar una aproximación realista a las posiciones de las otras partes, para ajustar nuestras ofertas y demandas
Establecimiento de la ZOPA (zona de posible acuerdo).
En función de los puntos de reserva, construiremos la ZOPA o intervalo entre cuyos valores se situará el acuerdo final.
Para recabar información para una buena negociación, deberemos de construir una batería de preguntas que pueden ayudar en el proceso:
Para tener información de las otras partes (empresas, instituciones):
¿A qué se dedica?
¿Cuáles son sus ventajas competitivas hacia sus clientes?
¿Cómo puede mi oferta ayudar a desarrollar esas ventajas competitivas?
Para conocer a los interlocutores:
¿Tengo suficiente conocimiento de mis interlocutores como personas y profesionales?
¿Tendrán suficiente autoridad para negociar?
Para conocer, los intereses:
¿Cuáles pretendo conseguir?
¿Estas dentro de sus límites?
¿Pueden ser complementarios a su oferta?
¿Están adaptados a sus necesidades?
En cuanto a nuestra propuesta:
¿Hemos adaptado nuestra propuesta a sus necesidades?
¿Cuál son mis ventajas diferencias para cubrir sus necesidades frente a mis competidores?
¿En qué puede mi competencia mejorarlas condiciones de nuestra oferta?
¿Podremos cumplir con los requisitos de la otra parte?
¿Está la otra parte preparados para cumplir con su parte del acuerdo?
¿Los medios audio visuales son adecuados para realizar la presentación de la propuesta?
En cuanto al estilo negociador:
¿Será mi estilo de negociación el adecuado en este caso?
¿Estoy preparado para cambiar mi estilo de negociación?
¿Mantengo una actitud abierta y receptiva para poder adaptar mis argumentos a las necesidades y objeciones de mis interlocutores?
1. Desarrollo de la agenda negociadora.
Es fundamental y supondrá una ventaja competitiva para la parte que lo realice, la dedicación del tiempo suficiente para la preparación de las fases anteriores.
Es el momento, los negociadores pondrán en juego todas sus habilidades personales y profesionales, y donde la estrategia de cada uno de ellos, influirá de forma decisiva en la consecución de sus intereses y conseguir sus objetivos.
Toman gran importancia los estilos personales de los negociadores. Unos buscarán la cooperación y otros la confrontación con las otras partes, en función de los distintos grados de relación y poder que mantengan entre ellos.
Será de vital importancia en esta fase, el desarrollo de los argumentos sustentados sobre criterios objetivos, para persuadir a las otras partes, ya que con ellos se intentará neutralizar todas las posibles objeciones que puedan dificultar la consecución de nuestros objetivos.
Estrategias negociadoras:
Deberemos de contemplar: intereses y prioridades de los mismos. A partir de dichos datos, diseñaremos nuestras estrategias, alternativas y propuestas para conseguir la posición más cercana a nuestros objetivos e intereses teniendo presente que el fin último de la negociación, es que dicho resultado pueda satisfacer las necesidades de las otras partes también. Sino el acuerdo tendrá una duración limitada en el tiempo.
Por dar un ejemplo, conseguir un aplazamiento del pago a más largo plazo, es preferible a un descuento por pago contado si somos una PYME de reciente constitución donde necesitaremos cuidar nuestra tesorería.
¿Qué puede pretender la parte contraria en esta negociación?
Debemos de explicitar cuales son los objetivos, intereses y motivaciones de cada parte. No sólo en cuanto a la propia negociación, sino de cara a los propios negociadores en cuanto al prestigio, crecimiento profesional. Intentaremos conocer si el factor tiempo influye en dicha negociación. Además, deberemos de priorizar dichos intereses y objetivos ya que nos va a servir para establecer nuestras estrategias para intercambiarlos en el proceso negociador con el objetivo de ceder aquellos que sean menos importantes para nosotros y sí para la otra parte.
En una ocasión fui testigo de un conflicto grave. Grave porque la situación enfrentaba al CEO y al Director Técnico de una empresa de alimentación.
Los conflictos son como una vía de tren con un cambio de agujas inminente. O llegas a un acuerdo antes de sobrepasar las agujas, o ya no hay vuelta atrás. La vía se bifurca en dos y no vuelven a encontrarse. Nunca. Este punto es crucial para la gestión de conflictos.
Aun así me atrevo a decir que… Los conflictos son positivos.
Y cuanto más lo escribo o lo leo, más de acuerdo estoy.
Un conflicto es el resultado de una tensión en el grupo. Liberar esa tensión significa evolucionar y encontrar una nueva estabilidad. Es por tanto una oportunidad de crecer.
En esta empresa de alimentación hubo una explosión dialéctica que fue el culmen de todo un proceso de enfrentamientos entre ambos roles en la empresa. Esa explosión, sin duda, es el resultado de no haber tratado el conflicto desde un principio como tal.
La solución era la que esperaba. Pero el final de la historia me sorprendió y quedó una nube gris sobre aquella directiva que tardó en remitir años.
La CEO exigía un desarrollo innovador al Director Técnico. Se apoyaba en que la competencia ya había sacado al mercado esa nueva innovación en el sector alimenticio y se estaban quedando fuera de dicho mercado. Hablamos de un tipo de envase muy novedoso.
El Director Técnico aludía a que era su responsabilidad avalar esa innovación alimenticia y según su criterio no cumplía con ciertas leyes. Por esa razón se negaba a incorporar dicha innovación.
Existen 5 actitudes para enfrentarme a un conflicto (Thomas y Kilmann. 1974)
Estas actitudes van a depender de dos variables, el grado de asertividad y el grado de cooperación con los demás que yo ofrezca.
Competitivo cuando me la juego toda a ganar o perder. No voy a torcer mi postura que está sustentada por mis propias necesidades.
Evasor. Una actitud que restará importancia a lo sucedido. O no le doy importancia o niego que haya conflicto.
Colaborador es una postura que busca el win-win. Que haya un alto nivel de satisfacción en la resolución del conflicto.
Complaciente. Resto importancia al conflicto y cedo ante las propuestas de los demás.
Comprometido. Es la más neutra de las posturas. Compro el 50% de cada postura. Una decisión salomónica. Y que puede generar insatisfacción general.
En el ejemplo que relato, hablo de dos actitudes competitivas claras. Muy asertivas y poco colaboradoras. Ambos quieren ganar sin dar su brazo a torcer.
¿Son correctas estas posiciones tan rígidas? ¿Una sí y la otra no?
La solución se barruntaba desde hacía días.
La CEO acabó despidiendo al Dr. Técnico.
¿Por qué ocurrió esto? Porque no se gestionó el conflicto. Llegaron al cambio de agujas y se rompió la unidirecionalidad de la vía.
Sin embargo, el final de la historia fue una sorpresa. Una sorpresa que certifica que es crucial gestionar los conflictos.
Pero antes de desvelarte cómo acabó, quiero resaltar algo importante.
De las 5 actitudes que he comentado con anterioridad, no hay ninguna que sea mejor que otra. Todo va a depender del conflicto en sí y de quién interviene en él. Y elegir la que mejor convenga en cada caso.
Es importante identificar el conflicto lo antes posible.
Los 8 pasos del líder que quiere solucionar conflictos
Implicarse e Intervenir en el momento adecuado.
Tener la mayor información posible. Entrevistas, preguntas potentes, etc.
Identificar el motivo escondido que pueda haber en cada postura.
Respetar cada opinión o postura.
Saber argumentar posiciones con buena comunicación.
No señalar culpables.
Cuestionar si la solución propuesta se habla con los objetivos del grupo y la Organización.
Elegir la actitud idónea para el conflicto
Finalmente, pasadas pocas semanas, la CEO ya tiene Director Técnico nuevo y con el proyecto del envase innovador casi listo para lanzarlo y llega una resolución de sanidad.
Esa resolución prohíbe la utilización de esos envases.
Las empresas de la competencia están obligadas a retirar todos los envases de cualquier punto de venta y se abre un expediente por cada empresa.
Aquí se ve la importancia de gestionar los conflictos cuanto antes.
No entraré en cómo se debió gestionar este conflicto porque falta mucha información relevante que no viene al caso.
Pero si has pensado que fue culpa de la CEO, no has comprendido nada. O no he transmitido bien el mensaje (o te habrás saltado el punto 6. Y el 4. Y el 2. O el 3…)
Estaba pensando, mientras empiezo a escribir el post, cuando fue la fecha exacta, en la que asistiendo a una sesión del PSDV en ESIC, conocí a través de nuestra profesora Arancha de la Cámara, el método DISC.
Pensaba que fue ayer pero hace ya más de 4 años…
Recuerdo que fui a la sesión con bastante expectativa pero no me imaginaba que mi cabeza haría uno de esos clicks que se producen cuando entiendes un nuevo sentido a una o varias ideas.
Estábamos sentados con las mesas colocadas en círculo en torno al aula. Enseguida nos dimos cuenta de que iba a ser una sesión participativa y eso ya sabéis que siempre nos estresa a los alumnos. Lo primero que nos propuso nuestra profesora fue anotar una batería de 5 preguntas que teníamos que responder por escrito para después poner en común. Las preguntas eran personales e introductorias (recuerdo que eran que afición tienes, a qué persona o personas admiras, etc).
La 5ª pregunta era:
¿Que esperas llevarte de esta sesión?
Antes de contaros que respondí, quiero destacar que me parece una pregunta que no siempre hacemos en nuestras reuniones con clientes y me parece que tiene un poder increíble. De esta forma uno puede ajustar tiempos y contenidos sobre la marcha (siempre que estén en tu radar y hayas preparado al 100% la reunión y posibles temas incluso fuera del alcance) y así dar a la audiencia el máximo valor durante la sesión.
Esta fue mi respuesta: Lo que quiero llevarme de esta sesión es un modelo para gestionar mis relaciones con los demás. Toma ya! Por pedir que no quede…
Lo curioso es que me fui de esa clase con un modelo que aunque básico, me llevaba por escrito y me serviría para ponerlo en la práctica dentro de algunos equipos en los que he colaborado.
¿Qué es el método DISC?
Tras estas preguntas introductorias y una explicación de la dinámica, nos metimos en harina y creo que ninguno de los presentes sabía los que pasaría después y la energía que se desprendería dentro del aula.
Pasamos a contestar a 4 preguntas con las explicaciones previas de entender el método como algo general y dejando claro que no teníamos que obsesionarnos por dudar que camino tomábamos a la hora de seleccionar las dos únicas respuestas posibles en cada caso.
Estas eran las preguntas y los códigos de letras, en base a las iniciales de las respuestas que debíamos apuntar antes de pasar a la siguiente fase:
¿Te consideras una persona introvertida o extrovertida?
¿Actúas antes o después de pensar?, ¿cuando te ocurre algo lo externalizas enseguida o lo reservas y reflexionas tu mismo?, ¿eres expresivo cuando interactuas con los demás?.
Aquí las las respuesta es: (E) de extroversión o (I) de introversión.
¿Qué tipo de información prefieres utilizar?
¿Buscas nuevas ideas o necesitas conocer los hechos?, ¿tienes un enfoque imaginativo o eres más realista?
Aquí las las respuesta es: (S) de sensación o (N) de intuición.
¿Cómo tomas las decisiones?
¿Buscas la verdad objetiva o prefieres la armonía dentro de tu entorno?, ¿te centras en tareas o en relaciones?
Aquí las las respuesta es: (T) de pensamiento o (F) de sentimiento.
¿Cómo te enfrentas al mundo y a tu entorno?
¿Te gusta tener un mundo de opciones a tu disposición o te gusta dar por terminadas las decisiones?, ¿prefieres actuar sobre un marco estructurado o prefieres ser espontaneo?
Aquí las las respuesta es: (J) de juicio o (P) de percepción.
* Aquí toca poner un gran asterisco. Es fundamental que sepas explicar con ejemplos las diferencias entre cada una de las respuestas, así que prepara esta parte a conciencia. Aclara también que no hay una respuesta correcta o mejor para cada pregunta, simplemente diferentes esquemas mentales y formas de ser. También, en muchos casos, la persona que esta respondiendo a las preguntas tendrá dudas de que letra escoger, aclara que es una simple aproximación.
Cuando ya teníamos estas decisiones tomadas sobre nosotros mismos, la profesora nos describió las combinaciones más habituales.
La herramienta era tipo calendario y permitía mover las fichas para buscar todas las combinaciones posibles y buscar la deseada para ponerla en común con el compañero.
En el calendario se podía encontrar la información mas relevante de tu tipo y el del compañero, los puntos fuertes y las áreas de desarrollo de cada tipo de personalidad seleccionada. En la otra cara se mostraban apartados con información con lo que a ese tipo de personalidad le gusta, lo que ellos esperan de los demás y lo que tu tipo de personalidad puede aportar para mejorar la comunicación y consejos y ejemplos prácticos.
No quiero desmigar más detalles de esta herramienta creada para respetar todo el trabajo y valor que ha debido de costar generarla pero aquí os dejo una foto de la portada precisamente como homenaje a este gran contenido, mi primera herramienta para gestionar relaciones:
Para no alargarme con el post, ya que lo que os recomiendo es que busquéis materiales similares y experimentarlo en vuestros equipos por cuenta cuenta y a vuestra manera, os contaré en este último párrafo lo que fue el último y más rico ejercicio que hicimos en la sesión.
Nos juntamos en grupos de 4 personas, primero de dos en dos, la profesora nos pidió dar un giro más de tuerca. Teníamos que rellenar las 4 preguntas del compañero que teníamos en frente para luego compararla con lo que cada uno había respondido de si mismo. Con gran sorpresa la mayoría observamos cómo el tipo de personalidad que cada uno había escrito de sí mismo no coincidía con el que el compañero había estimado de nosotros.
Creo que este ejercicio nos sirvió para saber cómo presentarnos la información para tomar decisiones conjuntas en base a nuestras personalidades y la forma que cada tipo tiene de procesar la información y tomar decisiones.
Desde aquí doy las gracias por haber tenido la sesión (todo un lujo que si podéis permitiros en vuestra empresa, os recomiendo contar con profesionales que os guíen en el proceso) y haber recibido este material que seguiré usando cada vez que pueda. También abrió la puerta de mi curiosidad de otros métodos y la obsesión de cómo encajarlo en la gestión con nuestros clientes además de compañeros y amigos. Habrá más artículos próximamente para recomendaros más modelos y experimentos.
Una de las herramientas estratégicas más conocidas y que más se usan en el proceso de decisión, que combina las capacidades internas de la empresa con las oportunidades y amenazas del entorno, para cumplir los objetivos planteados desde la dirección comercial, es el análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades).
Utilizado en un contexto empresarial, esta herramienta nos ayudará a encontrar oportunidades por explotar dentro del mercado y, mediante un profundo análisis y comprensión de las debilidades y fortalezas de nuestra empresa, podremos hacer frente a las potenciales amenazas del sector sin que nos pillen por sorpresa.
Además, mirándonos a nosotros mismos y a nuestros competidores desde la perspectiva del análisis DAFO, podemos desarrollar una estrategia que nos ayude a distinguirnos de la competencia, para poder competir con éxito en el mercado.
Huelga decir que tanto las debilidades como las fortalezas son propias de la empresa (análisis interno) y hacen referencia tanto al presente como al pasado desde una perspectiva de “nosotros” frente a la competencia.
Por otra parte, las amenazas y oportunidades pertenecen al entorno (análisis externo) y hacen referencia a hechos futuros o presentes con implicaciones futuras.
¿Cómo utilizar la herramienta?
La actividad de describir es absolutamente diferente a la de analizar. Ambas son parte de un mismo proceso, pero la segunda es consecuencia natural de la primera. La gran mayoría de profesionales se detienen describiendo todos los hechos sin buscar correlación entre ellos, en cambio, en esta fase se requieren juicios de valor y asumir riesgos.
Es importante aclarar que un análisis DAFO no debe contener un análisis exhaustivo de todas las variables, sino que ha de sintetizar la información recabada, que deberá, a su vez, priorizarse en todo momento.
1. Debilidades
Llegados a este punto, lo mejor es ser realistas y hacer frente, lo antes posible, a cualquier verdad, por muy desagradable que esta pueda ser.
Considerando las debilidades desde diferentes perspectivas, no solo internamente, podemos dar respuesta a interrogantes como:
¿Ven otros debilidades donde nosotros no las podemos ver?
¿Hacen nuestros competidores algo mejor que nosotros?
2. Amenazas
Podemos afrontar las amenazas desde 2 puntos de vista:
Potenciando nuestras fortalezas «¿Si potenciamos esta fortaleza, podremos defendernos mejor del efecto de esta amenaza?»
Superando nuestras debilidades «¿Si superamos esta debilidad, podremos defendernos mejor del efecto de esta amenaza?»
3. Fortalezas
Al igual que ocurre con las debilidades, hay que tener en cuenta las fortalezas desde diferentes perspectivas, además de la interna, como por ejemplo, el punto de vista de nuestros competidores así como de nuestros clientes.
En la mayoría de casos nos podemos encontrar con problemas a la hora de identificar las fortalezas de nuestra compañía, por lo que es recomendable, llegados a este punto, hacer una lista con las características de nuestra organización, ya que es muy probable que en ese listado haya varias fortalezas.
Es muy importante mirar nuestras fortalezas en relación con nuestros competidores. Por ejemplo, en el sector de automóviles premium, los componentes de alta calidad no son una fortaleza, sino una necesidad. En cambio, sí serían una fortaleza en comparación con el sector de automóviles utilitarios de gama baja.
Si bien es cierto que ambos sectores no compiten entre sí de manera directa, sirva el ejemplo para clarificar la importancia de ver nuestras fortalezas en relación con nuestra competencia.
4. Oportunidades
En este punto nos puede venir bien, como punto de partida, preguntarnos si nuestras fortalezas posibilitan la apertura a nuevas oportunidades. También es recomendable mirar en nuestras debilidades y pensar si eliminarlas nos abren oportunidades.
Podemos encontrar oportunidades en:
Avances tecnológicos que impliquen cambios en los mercados, tanto a nivel local como internacional.
Cambios de políticas gubernamentales
Cambios a nivel sociodemográfico (cambios de estilos de vida, cambios en el perfil de la población, etc.)
Etc.
¿Qué tendremos que tener en cuenta?
Deberemos utilizar la herramienta en el nivel adecuado. Es decir, puede que el análisis DAFO lo tengamos que hacer solo de un producto o línea de productos, o de una marca, en lugar de hacerlo de la empresa al completo, ya que corremos el riesgo, en algunos casos, de que sea demasiado denso, siendo más fácil perder el foco.
Este análisis puede empezar como una lluvia inicial de ideas, por lo que será importante que, una vez que tengamos la lista completa de factores, priorizar y descartar aquellos que no sean importantes.
Sé preciso y utiliza datos objetivos y verificables. Por ejemplo, es preferible decir «ahorro en costes de X producto en X/€ por unidad» a decir «buena relación calidad-precio» que es algo ambiguo. Este punto es importante también, porque dependiendo de la utilización del propio lenguaje, bien positivo, bien negativo, un mismo factor puede ser susceptible de ser incluido en debilidad o fortaleza, así como en amenaza u oportunidad.
Es conveniente utilizar esta herramienta en combinación con otras herramientas estratégicas, así como utilizar un CAME a partir de las conclusiones obtenidas en el DAFO.
Al hablar de trabajo en equipo saludable, me gustaría mencionar “Las 5 C del trabajo en equipo” ideadas por Tom Peters.
Y daré algún paso más…
Identificar los 5 factores más importantes del trabajo en equipo y conseguir que todos empiecen por “c” queda muy bien para un título. Y nada más.
O para una regla nemotécnica. Pero ahí se queda.
Tengo que transformar estas 5 Ces en una herramienta práctica y que me sirva en el día a día con mi equipo y compañeros.
Serán las vitaminas que necesita el equipo para que no se oxide, para que siga vital, con energía y que nos guarden de caer en enfermedades. Lo que denominaré Vitamina C6.
Basado en las 5 C de Tom Peters tenemos el siguiente complejo vitamínico:
Vitamina C6 para el trabajo en equipo
Comunicación. Fundamental que se desarrolle una comunicación libre, fluida, concisa, bidireccional entre los miembros del equipo.
Coordinación. Estar bien coordinado y organizado por el responsable del equipo. O incluso según las responsabilidades de cada miembro que de forma autónoma deberá coordinarse con otros miembros.
Complementariedad. Saber qué hace cada uno y complementarse como un puzle. Que cada uno sepa de forma concisa y clara lo que tiene que hacer.
Confianza. La pieza angular. Cuando hay confianza en el otro, lo demás viene sobre ruedas. La confianza permite eliminar barreras y creencias limitantes. Ojo, importante también la confianza en uno mismo.
Compromiso. Quizá el factor más básico y necesario. Aquel en el que cada miembro del equipo se compromete y se responsabiliza de su tarea y del devenir del grupo.
Compartición. Compartir información, opiniones o ideas, fomenta y refuerza otras posibles ideas y permite una visión global y constante del proyecto.
Ahora veamos un ejemplo práctico de cómo combatir carencias con esta Vitamina C6
Esto es muy frecuente…
Tengo que presentar un informe y necesito que un compañero me pase cierta información para realizar dicho informe.
Me lo entrega el día antes, por lo que apenas tengo tiempo para estudiarlo y el informe queda muy flujo.
Nos encontramos con una falta de coordinación. O bien entre mi compañero y yo o bien el coordinador del equipo no tiene los plazos bien establecidos.
Se trata entonces de:
identificar la C del conflicto
Justificar con la evidencia
Estado deseado objetivo
Propuesta
Resultado
En una ocasión ocurría que esos datos eran cierre de mes y la reunión e informe se presentaban al día siguiente de cerrar el mes. En otra, sucedía que las reuniones se realizaban los lunes y la información la recibía el viernes tarde.
O no había tiempo, o trabajaba el fin de semana.
Realizar un informe mal o incompleto es la antítesis a la realización de dicho informe, ya que puede ser contraproducente.
Para hacerlo mal, no se hace.
Entonces hay que abordarlo. Primero con el responsable de proveer esos datos y si no, con el coordinador del equipo:
Se puede hacer informe con datos provisionales,
Cambiar plazos, etc.
Lo importante de este ejercicio y de esta Vitamina C6 es identificar con cada miembro del equipo, o con el equipo en general, qué carencias tengo, qué me impide avanzar de forma más eficiente y efectiva y proponer soluciones.
Acotando a estos 6 factores, es más sencillo identificar conflictos y solucionarlos para ser un equipo de alto rendimiento. Es más sencillo aumentar la dosis de alguna de las formas de la Vitamina C6.
También te puede dar información, en el contexto del equipo en general, de carencias del equipo que pueden ser subsanadas con formación, talleres, etc.
No he podido encontrar un contenido con el que esté más de acuerdo. Tuve la suerte de ver en persona una conferencia en Juan Mateo. Acababa de llegar a Madrid, y si no recuerdo mal era un evento de APD que se celebró en CaixaForum, la verdad que todo un lujo… Es uno de mis edificios favoritos de Madrid y en cuanto al evento, la verdad es que no tenía muy claro (aparte de que estaba relacionado con ventas) de qué trataba exactamente.
La sala es oscura y tras la presentación y algún ponente, recuerdo ver a Juan Mateo aparecer por el escenario con una seguridad, imagen y expresión corporal que enseguida captó toda mi atención. Además recuerdo una diapositiva con un coche de fórmula 1 que sirvió para lanzarnos la siguiente metáfora: “el comercial o piloto en este caso” es la única persona que está en contacto directo con nuestros clientes. Necesita por tanto que la organización y las personas que la forman, pongan todos los medios disponibles a su alcance para conseguir brindarle toda la ayuda posible para hacer su trabajo con la mayor excelencia posible.
He seguido leyendo sus libros (es todo un maestro narrando historias) e investigando sobre Juan Mateo, además de verme todas sus charlas en youtube, y buceando encontré este vídeo, que aunque parece de sentido común para mí resume lo que considero que es el abc de la gestión y condensa la visión que tiene que tener cualquier buen líder.
La primera discusión, cuando ves por primera vez un sistema de calidad o un manual de procesos, suele ser en una estantería cogiendo polvo. Suele convertirse en una tarea molesta de actualizar y al que le cae el marrón le ves (si no has sido tú) actualizando y dándole forma a unos manuales y unos “resultados” un mes antes de la auditoria anual.
Espero que no hayas visto esto, pero es una realidad en algunas empresas, que con buen criterio, deciden auto imponerse un sistema de calidad en busca de establecer unos procesos y mejorar el día a día de trabajadores y clientes creando reglas predecibles. La mala noticia es que esto es un proceso continuo y vivo como bien explica en el vídeo nuestro protagonista de hoy.
Sin procesos es muy difícil gestionar una actividad o conseguir nuestros objetivos. Que cada miembro del equipo sepa lo que tiene que hacer para aportar a la suma del valor total de nuestro producto y servicio es esencial para tener una para qué. Pero procesos tiene que ver con el cómo hacemos las cosas y la realidad de nuestro entorno competitivo cambia, la tecnología cambia, las formas de relacionarnos cambian por lo que nuestros procesos deben adaptarse rápidamente a las nuevas realidades y posibles mejoras y eficiencias identificadas.
El video esta vez es algo más largo (unos 20 minutos) pero es una clase magistral de clientes y negocios. Resume perfectamente, lo que en mi opinión, distingue a las buenas empresas del resto. Procesos y Calidad!!!
Recuerdo una situación de esas en las que te gustaría hacer bomba de humo y desaparecer. De que te suene el teléfono que pusiste en silencio minutos antes y excusarte con una llamada importantísima.
La situación no tenía que ver directamente conmigo, yo era un mero espectador. Pero me incomodó.
Una compañera se enfrentó a nuestro jefe cuando éste le dijo en público que había cometido un error. El error no era para tanto (a mi criterio) y me pasó desapercibido. Pero a mi compañera no.
Mi compañera se levantó, cogió una libreta y un bolígrafo, se acercó al jefe, se sentó muy solemnemente en una silla que había a su lado y le dijo:
“A ver, para la próxima dime como lo tengo que hacer, cómo quiere el jefe que lo haga”.
Posteriormente hubo una discusión bastante incómoda, que no invitaba a celebrarse en público y que no contaré. Lo importante es la frase que he entrecomillado antes.
Mientras discutían, yo pensaba en la frase. Mi compañera le había perdido el respeto al jefe. Y cuando se pierde ese respeto, es muy difícil mantener una relación laboral (o de otro tipo) así.
Traspasar la línea que limita el respeto hacia la otra persona no es reversible. Se cierra una puerta de no retorno. Por mucho que se mejore la relación, no se vuelve a la situación anterior. Por eso son importantes dos cosas:
Respetar y
Hacerse respetar
Cómo ser legitimado
Para legitimar al líder, o ganarse el respeto de las personas que te rodean. En este caso lo llevamos al terreno laboral. Cómo ser legitimado por tu equipo y compañeros que trabajan contigo.
Hay tres formas de ser legitimado, y que se pueden trabajar, Que vamos a ver en seguida. Pero antes quiero que pienses si en algún momento has pensado esto:
Mi jefe no tiene ni idea. No tiene conocimientos suficientes y siempre estamos sacándole nosotros las castañas del fuego
Es un blando, hacemos con él lo que nos da la gana.
El jefe no es nada cercano, nunca comenta nada en la máquina de café, siempre come solo…
Se escaquea siempre que puede.
No sé por qué lo han puesto de Jefe, hay muchas personas antes que él que valen más
Éstas son cuestiones sobre la legitimación de un líder. Algunas, si no las has sufrido tú, las habrás escuchado.
Siempre que hay una cuestión de legitimación de un líder, tiene como fundamento estos tres factores o formas de legitimar a un líder:
Autoridad
Un líder se legitima siendo respetado por la autoridad o jerarquía que tiene. Se hace respetar por su rango. No quiere decir que sea autoritario (aunque podría serlo), sino que es una autoridad. Puede ser una persona muy reconocida en la empresa, con muchas influencias o incluso “el hijo de”.
También podría ser una persona que haga un uso bueno o malo de esa autoridad, no entramos en ese debate. Puede ser una persona muy agresiva o que se enfada mucho y ese comportamiento produce cierto miedo que hace legitimar a esa persona (insisto, no entro en qué es correcto o no).
Técnica
Se legitima a un líder técnicamente cuando tiene amplios conocimientos de la materia. Una persona que sabe perfectamente todo lo que tú debes o deberías saber. Sabe más que tú. Es un experto.
Incluimos también al estratega. Aquel que es muy estratégico, con buenas ideas. Que ha nacido para la estrategia y tiene una buena visión de negocio, de futuro, etc.
Podría hacer buen uso de ese conocimiento y compartirlo o usarlo para ridiculizar a otros. Pero sabe mucho y eso lo legitima como superior.
Social
Un líder legitimado socialmente es aquel que es cercano, que es conciliador, que cae bien. Podrías tomar una copa con esa persona, o ir a comer y te lo pasarías bien.
Es una persona que no busca problemas, huye de los conflictos y si estos se producen trata de solucionarlos cuanto antes.
Una vez vistos estos tres factores, puedes encontrarte con una mezcla de dos o de los tres. Puedes encontrar un jefe autoritario y que es un experto en la materia, por ejemplo.
Incluso puede ser una persona que queda totalmente ilegitimada por una de estas características, pero podemos legitimar al líder se compensando con las otras dos.
Desde esta perspectiva, se puede hacer el análisis tanto desde el punto de vista del responsable de un equipo, como de una persona perteneciente al equipo. O también desde tus propios compañeros. Recordemos que legitimar al líder no se refiere sólo a la jerarquía de éste.
Al menos ha de haber un factor que te legitime. Si no, es difícil ganarte el respeto y que la relación sume y sea positiva en el trabajo. Y se pueden trabajar el resto de factores. Simplemente con plantearte tú mismo cómo sientes que te legitiman y hacer esa reflexión, podrás ver dónde te ves menos valorado o más valorado y poder aportar soluciones.
Tampoco quiere decir que el líder ideal sea el que sea legitimado en los tres planteamientos. En muchos puestos de responsabilidad sucede que el líder, o jefe, no sabe cómo hace su trabajo técnicamente su equipo. Desconoce el manejo de herramientas, por ejemplo. No tiene ni idea, pero eso no significa que no se legitime. Tiene los factores social y jerárquico para ser un gran líder. Y sabe lo que quiere.
Doy por hecho que el Jefe de Ventas, o responsable del equipo de ventas, sabe tratar como se merece a un cliente. Y más si es comercial de vocación.
Sin embargo dudo de que todos seamos conscientes de la siguiente afirmación:
“El cliente más importante para un responsable de equipo de ventas es su comercial”
Escribo esta frase con todo mi respeto al Cliente que compra nuestros servicios o productos. Los clientes son el verdadero patrimonio de la empresa. Y todas las actuaciones que se realicen en la empresa, por muy nimias que sean, deben apuntar a la satisfacción del cliente.
Y por eso mismo, la mejor forma de apuntar al cliente, es tratar al comercial como al mejor cliente.
¿Por qué? Por dos razones:
Los comerciales también son personas.
Los comerciales son el contacto de la empresa con el cliente.
El primer punto no es una obviedad.
No lo es.
Son personas, no fábricas de números. Y de eso quiero hablar en este artículo.
Cada persona es diferente. Cada persona tiene una forma de pensar, unas emociones, una forma de ser. Y la motivación de cada persona es diferente. Y la motivación nunca viene sólo por un incentivo económico. ¿Sabes por qué?
Porque las personas somos así.
El otro día hablaba con un compañero de profesión sobre los incentivos del comercial.
Él es una persona muy entusiasta, con muchas ganas de hacer cosas, muy positivo, etc. Por un momento pensé que alguien así de proactivo ya se motiva solo y no sería necesario rebuscar entre muchos incentivos. Y le hice la pregunta:
“David, ¿Si yo fuera tu responsable y te preguntara qué incentivo sería el ideal para ti, qué me dirías?”
Se rio y me respondió enseguida “Un Ferrari azul”.
¿Qué dirías si tu incentivo fuera ese? ¿Si le preguntara al resto del equipo me responderían lo mismo?
Evidentemente tampoco puedes hacer unos incentivos completos “a la carta” pero sí en algunos casos conceder ciertos incentivos que den una motivación extra a tu comercial.
El incentivo económico es fundamental para un comercial y tiene que ser retador, pero no es lo único.
Nos dicen que los objetivos tienen que ser “smarter” (o “smart”). Características como medible, específico, en el tiempo, ecológico y realista, son bastante objetivas o bastante claras. ¿Y los adjetivos ambicioso y recompensa?
¿Qué es para ti ambicioso? ¿Lo que para ti es una gran recompensa supone lo mismo para tu compañero?
El comercial tiene expectativas distintas sobre el incentivo.
Cada comercial valorará de una forma diferente un mismo incentivo.
Las personas se motivan más cuanto más valorado sea el incentivo por ellos.
La satisfacción en su trabajo y entorno condicionará su motivación
Herzberg dijo que la carencia de algo que nos genera satisfacción no tiene por qué producir insatisfacción. Es decir, que aquellos atributos que nos provocan satisfacción, no tiene por qué generarnos insatisfacción.
Tomando el ejemplo de David, tener un Ferrari azul le generaría gran satisfacción, pero no tenerlo, no le genera insatisfacción.
Por ello es importante realizar el ejercicio de qué es lo que le satisface y lo que no a tu equipo. Aquello que satisfaga será motivador y aquello que insatisfaga será paralizante. Y para eso tengo que conocer a mi equipo.
Propongo un cuestionario para poder identificar estas satisfacciones e insatisfacciones en tu equipo.
El cuestionario toma la idea de María Teresa Palomo en su libro “Liderazgo y Motivación de equipos de trabajo” que a su vez está basado en los factores propuestos por Herzberg que denominó de primer nivel, que son aquellos que generan el sentimiento de satisfacción e insatisfacción.
Para poder realizar este cuestionario a cada uno de los componentes del equipo, hay que tener mucha confianza por ambas partes, una relación de total comunicación. No siendo este el caso, podría realizarse por grupos, pero siempre recordando que todos tendrán que estar de acuerdo con las situaciones que se expongan.
Una vez realizado el cuestionario, el líder podrá tener una idea bastante acertada de qué le motiva o le desmotiva a su equipo. Le orientará también en generar objetivos y procesos en la gestión del desempeño.
Otras maneras de incentivar y motivar al equipo:
Formación que les atraiga y vaya acorde a su desempeño.
Flexibilidad de horario, teletrabajo.
Reconocimientos en boletines de la empresa, RRSS, etc.
Plan de carrera.
Creación de grupos de trabajo creando responsables.
Facilitar visibilidad dentro de la empresa.
El incentivo económico es fundamental para un departamento comercial y el equipo tiene que ser susceptible y responder a este incentivo. Pero no es lo único.
Es fácil encontrar a gente muy válida, con muy buenas cifras pero descontenta por otros motivos y son pasto de fuga de talento
Primero tengamos personas satisfechas y motivadas, y tendremos personas altamente productivas.
Por tanto es muy importante realizar una buena labor de desempeño con el equipo. Pero eso, ya es otro artículo.
En la actualidad nos centramos en adaptarnos al cliente, customizarlo todo, en centrarnos en la experiencia del cliente… ¿Y tu comercial? Recuerda:
Usamos cookies para asegurar que te damos la mejor experiencia en nuestra web. Si continúas usando este sitio, asumiremos que estás de acuerdo con ello.AceptarPolítica de privacidad
Comentarios recientes