Doy por hecho que el Jefe de Ventas, o responsable del equipo de ventas, sabe tratar como se merece a un cliente. Y más si es comercial de vocación.
Sin embargo dudo de que todos seamos conscientes de la siguiente afirmación:
“El cliente más importante para un responsable de equipo de ventas es su comercial”
Escribo esta frase con todo mi respeto al Cliente que compra nuestros servicios o productos. Los clientes son el verdadero patrimonio de la empresa. Y todas las actuaciones que se realicen en la empresa, por muy nimias que sean, deben apuntar a la satisfacción del cliente.
Y por eso mismo, la mejor forma de apuntar al cliente, es tratar al comercial como al mejor cliente.
¿Por qué? Por dos razones:
Los comerciales también son personas.
Los comerciales son el contacto de la empresa con el cliente.
El primer punto no es una obviedad.
No lo es.
Son personas, no fábricas de números. Y de eso quiero hablar en este artículo.
Cada persona es diferente. Cada persona tiene una forma de pensar, unas emociones, una forma de ser. Y la motivación de cada persona es diferente. Y la motivación nunca viene sólo por un incentivo económico. ¿Sabes por qué?
Porque las personas somos así.
El otro día hablaba con un compañero de profesión sobre los incentivos del comercial.
Él es una persona muy entusiasta, con muchas ganas de hacer cosas, muy positivo, etc. Por un momento pensé que alguien así de proactivo ya se motiva solo y no sería necesario rebuscar entre muchos incentivos. Y le hice la pregunta:
“David, ¿Si yo fuera tu responsable y te preguntara qué incentivo sería el ideal para ti, qué me dirías?”
Se rio y me respondió enseguida “Un Ferrari azul”.
¿Qué dirías si tu incentivo fuera ese? ¿Si le preguntara al resto del equipo me responderían lo mismo?
Evidentemente tampoco puedes hacer unos incentivos completos “a la carta” pero sí en algunos casos conceder ciertos incentivos que den una motivación extra a tu comercial.
El incentivo económico es fundamental para un comercial y tiene que ser retador, pero no es lo único.
Nos dicen que los objetivos tienen que ser “smarter” (o “smart”). Características como medible, específico, en el tiempo, ecológico y realista, son bastante objetivas o bastante claras. ¿Y los adjetivos ambicioso y recompensa?
¿Qué es para ti ambicioso? ¿Lo que para ti es una gran recompensa supone lo mismo para tu compañero?
El comercial tiene expectativas distintas sobre el incentivo.
Cada comercial valorará de una forma diferente un mismo incentivo.
Las personas se motivan más cuanto más valorado sea el incentivo por ellos.
La satisfacción en su trabajo y entorno condicionará su motivación
Herzberg dijo que la carencia de algo que nos genera satisfacción no tiene por qué producir insatisfacción. Es decir, que aquellos atributos que nos provocan satisfacción, no tiene por qué generarnos insatisfacción.
Tomando el ejemplo de David, tener un Ferrari azul le generaría gran satisfacción, pero no tenerlo, no le genera insatisfacción.
Por ello es importante realizar el ejercicio de qué es lo que le satisface y lo que no a tu equipo. Aquello que satisfaga será motivador y aquello que insatisfaga será paralizante. Y para eso tengo que conocer a mi equipo.
Propongo un cuestionario para poder identificar estas satisfacciones e insatisfacciones en tu equipo.
El cuestionario toma la idea de María Teresa Palomo en su libro “Liderazgo y Motivación de equipos de trabajo” que a su vez está basado en los factores propuestos por Herzberg que denominó de primer nivel, que son aquellos que generan el sentimiento de satisfacción e insatisfacción.
Para poder realizar este cuestionario a cada uno de los componentes del equipo, hay que tener mucha confianza por ambas partes, una relación de total comunicación. No siendo este el caso, podría realizarse por grupos, pero siempre recordando que todos tendrán que estar de acuerdo con las situaciones que se expongan.
Una vez realizado el cuestionario, el líder podrá tener una idea bastante acertada de qué le motiva o le desmotiva a su equipo. Le orientará también en generar objetivos y procesos en la gestión del desempeño.
Otras maneras de incentivar y motivar al equipo:
Formación que les atraiga y vaya acorde a su desempeño.
Flexibilidad de horario, teletrabajo.
Reconocimientos en boletines de la empresa, RRSS, etc.
Plan de carrera.
Creación de grupos de trabajo creando responsables.
Facilitar visibilidad dentro de la empresa.
El incentivo económico es fundamental para un departamento comercial y el equipo tiene que ser susceptible y responder a este incentivo. Pero no es lo único.
Es fácil encontrar a gente muy válida, con muy buenas cifras pero descontenta por otros motivos y son pasto de fuga de talento
Primero tengamos personas satisfechas y motivadas, y tendremos personas altamente productivas.
Por tanto es muy importante realizar una buena labor de desempeño con el equipo. Pero eso, ya es otro artículo.
En la actualidad nos centramos en adaptarnos al cliente, customizarlo todo, en centrarnos en la experiencia del cliente… ¿Y tu comercial? Recuerda:
Antes de empezar con mi diseño, quiero comentar dos puntos importantes.
Cada modelo de negocio tiene su idiosincrasia y los objetivos de las Organizaciones son muy diferentes, por tanto tendrán KPIs o ratios diferentes. Lo que yo escriba aquí no tiene por qué ajustarse a lo que tú, que me lees, necesitas, por tanto analiza qué datos son esenciales para ti.
Un cuadro de mando tendrá mucho que ver con los recursos que tengas. Pero bien tengas el mejor CRM, o el mejor software de Business Intelligence, o un simple ERP al que le tendrás tú que sacar los datos y trabajarlos en Excel, le tendrás que pedir al responsable de esos datos, a IT generalmente, o a financiero, o al proveedor del software, lo que necesitas. El diseño lo haces tú.
Dicho esto.
Para realizar el diseño lo separo en tres tipos controles:
Datos de Negocio
Datos del Comercial
Control externo
Y estos tres bloques los voy a relacionar sí o sí con mis objetivos y los objetivos de la empresa, con el Plan Estratégico y con el Plan Comercial para que hablen el mismo idioma.
Control de Datos de Negocio
Tienen por objeto definir la realidad de los datos relacionados con los objetivos mediante los KPIs para conseguirlos como aquellos otros parámetros relevantes.
Los Objetivos tienen que venir dados en el Plan Comercial y si está bien hecho, tendrán que venir los KPIs que monitorizarán las acciones a realizar, según la estrategia descrita, en dicho Plan para alcanzar los objetivos.
Esos KPIs son fundamentales. Pero sin duda podrás añadir aquellos parámetros o ratios que te ayuden a entender y facilitar el transcurso del negocio. Además durante la vigencia del Plan puede haber una mejora continua y se pueden indicar nuevos KPIs.
Cuando hable de cifras de ventas en general, usaré dos parámetros:
YTD (Year to date): Facturación acumulada del año. Desde Enero hasta el mes/semana actual
TAM (Tendencia Anual móvil): La facturación, en una sola cifra, de los últimos 12 meses.
De la misma manera, el YTD será el acumulado en el año actual y YTD-1 será el acumulado del año anterior en esos mismos meses.
El TAM será los últimos 12 meses hasta el mes actual, y el TAM-1 serán los últimos 12 meses hasta el mes anterior. Es decir si estoy dando cifras a cierre de Marzo de 2021, el TAM será desde Abril de 2020 a Marzo de 2021 (ambos inclusive) y TAM-1 será desde Marzo de Abril de 2020 a Febrero de 2021.
En ocasiones se mide también el TMM, que sería la tasa anual móvil. Yo no la suelo usar porque con las anteriores me sirve. Están implícitas.
Este control de Datos comerciales lo dividiré a su vez en cuatro bloques según a qué refiero las cifras de ventas:
1. Facturación vs Mercado.
Saber cómo evoluciona el mercado es fundamental para evaluar tus resultados. Aquí comparo los datos de mi empresa con el mercado. No es lo mismo que mi facturación crezca un 1%, lejos del 15% que me había planteado, si nos encontramos en un escenario de caída del mercado inesperado de un 30%, que si el mercado marcha según lo previsto.
¿Qué mínimo necesito? La evolución del mercado y mi cuota de mercado. Puede que tenga como objetivo ganar cuota, por lo que ya tendré un KPI específico para este dato. Pero si no lo tengo mantengo este parámetro porque me da mucha información.
Un ejemplo de representación de mi control de datos:
Puedo observar cómo va la facturación en función del año anterior y cómo estoy situado frente a mis objetivos (facturación y cuota). Además comparo mi crecimiento con el del mercado. Todo en un golpe de vista.
Consigo ver por tanto:
La facturación y crecimiento de mi empresa (o área de ventas)
Grado de cumplimiento de mis objetivos
Comparación de mis ventas con el mercado
Cuota de mercado
2. Facturación vs rentabilidad.
Aquí relacionaremos la facturación con la ganancia bruta, es decir, vamos a restarle a la facturación el precio de coste del producto o servicio (costes de materias primas, coste directo de mano de obra para su fabricación, costes logística, costes de FFVV, etc)
Consigo ver de forma rápida en este caso el margen, la ganancia bruta y compararlo con mi objetivo.
Lo separo del cuadro anterior ya que este son datos más internos de la empresa.
3. Unidades de Venta
Qué importante es este punto. Y cuántos disgustos me va a ahorrar. Hay dos formas imprescindibles de medir las ventas: La ganancia bruta y las unidades de venta. La primera ya la hemos visto.
Que aumente la facturación, no quiere decir que aumente las unidades vendidas, ya que el precio ha podido variar y los costes también. Ya veremos al final un caso donde lo analizaremos.
Necesito por tanto los valores de unidades vendidas, la ganancia bruta de cada producto y por tanto el margen. Lo separo en dos tablas para verlo mejor. Siempre lo comparo con el ejercicio anterior para poder tener una referencia.
En la primera comparo el crecimiento de las unidades vendidas, con el crecimiento de facturación. Y me doy cuenta que el producto C ha facturado más, pero he vendido menos unidades.
Y si lo comparo ahora con la Ganancia bruta o con el margen:
Me doy cuenta de que el producto C es ahora más rentable que antes a pesar de que haya disminuido las unidades vendidas. El margen ha subido.
Consigo así ver
las ventas en unidades (qué importante es) y su crecimiento
la evolución de su ganancia bruta
la marginalidad
4. Canal y/o Zona
Es importante tener a primera vista cómo van las ventas en función del canal de venta y de las zonas geográficas. Quizá algún tipo de negocio requiera profundizar más y sacaría métricas de los tres puntos anteriores en función de la zona o del canal. Pero podríamos comenzar a liarnos. Se trata de tener un control de negocio ágil y rápido. Si se ve alguna anomalía se puede profundizar en el caso concreto. De hecho, de eso se trata. Que podamos detectar cualquier comportamiento del negocio de un vistazo.
Por zonas
Aprovecho para poner la Ganancia Bruta en prácticamente todas las tablas, ya que es el beneficio que aportamos desde comercial para pagar el resto de gastos de la empresa.
Por canal
5. Cliente
Aquí hay varias formas de hacerlo. Yo voy a ponerlo como ejemplo por segmentos. Pero según tus objetivos podrás hacerlo:
Por Pareto poniendo los principales clientes.
Según definición en los objetivos.
Por tipología de clientes: Directos y distribuidores.
Según tengas puestos los objetivos.
Añadir otros parámetros como tasa de deserción o número de clientes o ticket de compra si son imprescindibles en tu negocio dada la recurrencia de la compra.
Tengo mis clientes divididos en ABC (a veces añado “D”, o realizo una matriz A’B’C’, etc.)
Aquí tendré controladas las ventas por segmento:
Su crecimiento en facturación vs año anterior y margen.
Su crecimiento en ganancia Bruta
Puedo añadir el valor del objetivo para ver cómo evoluciona tal y como hemos hecho en el punto 4 por canal.
Haz click aquí para ver el segundo artículo continuando el diseño con los Datos del Comercial
Usamos cookies para asegurar que te damos la mejor experiencia en nuestra web. Si continúas usando este sitio, asumiremos que estás de acuerdo con ello.AceptarPolítica de privacidad
Comentarios recientes