¿Te leerías un artículo sobre 69 tipos de liderazgo?
Yo no.
Tú por lo que veo sí, ya que sigues leyendo.
Pero te voy a dar una buena noticia.
Espero no decepcionarte…
No te voy a hablar de 69 tipos de liderazgo.
Ni te voy a dar 69 razones de nada.
Porque considero que 69 razones, o 47, son demasiadas. Y merecemos algo más práctico.
Sí es cierto que tendemos a personalizar cada vez más. Eso no está mal. Pero por otro lado tendemos a simplificar. En la era del exceso de información, la simplificación es crucial para el éxito.
Sí, exagero. Hay muchas teorías sobre estilos de Liderazgo y no llegan a tantas. Es fácil encontrar 5 estilos de liderazgo, 9 estilos, 16. Incluso 4 y hasta 3. Pero también es cierto, que cada vez puedes desarrollar más estilos.
La primera vez que me adentré en el eneagrama y sus 9 eneatipos me gustó. Creo que 9 es una cifra… límite. Pero al seguir profundizando, vemos que esos eneatipos a su vez se pueden dividir en dos cada uno y tenemos ya 18. Ya nos estamos complicando la vida.
No
(Ojo, recomiendo a todo el mundo conocer el eneagrama, pero he dicho que quiero ser práctico en este artículo).
Podríamos ser muy prácticos y limitarnos a:
Los TRES estilos básicos (y clásicos) de LIDERAZGO
AUTOCRÁTICO
Estilo de Liderazgo en el cual la toma de decisiones y el control reside en el propio líder. Prevalecen las órdenes. La comunicación es vertical de arriba abajo. Tiene de positivo que mientras está el líder la productividad es alta. Todo funciona como un gran engranaje. Pero cuando no está…
DEMOCRÁTICO
En este estilo, el jefe también toma las decisiones pero parte de propuestas e ideas del equipo. Existe una mayor motivación del equipo porque son partícipes. Hay más sentido de pertenencia al grupo. Puede no ser tan eficiente como el anterior y llevar más tiempo el conseguir los resultados, pero las decisiones se toman mejor.
DELEGATIVO
Las decisiones ya no las toma el líder o jefe, sino el equipo. Así como el control que también lo lleva el equipo. Es poco organizado con una eficiencia baja y los roles son confusos.
Y hasta aquí sobre los estilos de liderazgo.
Puede parecer demasiado simplista esta clasificación, pero sin embargo son los estilos extremos que se dan. La realidad es una mezcla de cada uno de ellos en función de la empresa, el equipo, la situación, etc.
Una de las primeras reflexiones que hay que tomar a la hora de analizar un estilo de Liderazgo es el Objetivo PARA tu equipo, es decir, cuál es el objetivo CON tu equipo. No el Objetivo DEL equipo… que vendrá en función de unos resultados.
Tuve un caso muy cercano de un director comercial que contrató a un jefe de ventas con el objetivo de llevar una red de ventas. Pues bien, este director lo que le dijo a su nuevo jefe de ventas fue:
“Lo único que quiero de este equipo es que lleguen a objetivos y que no den la coña. Que no molesten”.
En alguna ocasión mencionó que su trabajo era vender no pensar. Que para eso ya estaba él.
El Objetivo DEL equipo era cumplir las cifras de ventas. Y el objetivo CON el equipo era que fueran estáticos y no dieran problemas. Autómatas.
Bien.
Son comentarios que hasta hace poco estaban muy interiorizados en nuestras Organizaciones, pero que cada vez se usan menos.
¡Bien! Avanzamos.
De ahí mi planteamiento anterior: ¿Cuál es el objetivo que tienes con tu equipo? ¿Qué tipo de equipo quieres o necesitas?
Liderazgo Transaccional y Liderazgo Transformacional
Este ejemplo que acabo de mencionar es un ejemplo de Liderazgo Transaccional. Es un modelo estático, que busca mantener el Status quo del equipo. Es como una transacción entre líder y miembro del equipo, por la cual se obtienen beneficios o recompensas según se van cumpliendo las órdenes.
La diferencia con el Liderazgo Transformacional radica en el movimiento del equipo. El líder transformacional genera un equipo en constante evolución. Genera confianza y motivación, inspiración e innovación.
¿Qué estilos propongo?
LIDERAZGO CONCÉNTRICO.
Para definir un liderazgo concéntrico partimos de las características del Liderazgo Transformacional que hemos mencionado más arriba y señalado en cursiva y propongo estos tres estilos:
Generador de Confianza. Conseguir generar un ambiente de confianza, comunicación, honestidad. Una comunicación transparente y sincera basada en el respeto hacia otras propuestas o puntos de vista. Y sobre todo para el líder, ser un ejemplo y que se gane la confianza del equipo.
Alentador de Inspiración. Conocer y motivar a tu equipo. Hacerles sentir parte del grupo. Presentar retos que fomenten la proactividad. Para ello es fundamental conocer a tu equipo y habrá que utilizar diferentes herramientas para conseguir ese conocimiento.
Promotor de Innovación. Eso supone crear un ambiente en el cual se promuevan las ideas, las ganas de mejorar. La inquietud por las tecnologías actuales.
Pero si nos quedásemos sólo ahí, nos quedaríamos cortos.
Si te fijas, estamos hablando de tres verbos que llaman a la acción: Generar, Alentar y promover.
Para que todo tenga sentido, para que todo esté coordinado y no se pierda el rumbo, es necesario tener una visión sistémica del equipo y del proyecto.
“No se arranca una flor sin molestar a una estrella” (Galileo Galilei)
Necesitamos la visión SISTÉMICA, englobar estos tres estilos proactivos en un todo. Darle sentido al conjunto. Todo está relacionado. (Por eso es importante también, cuando la estructura del equipo es interdisciplinar, trabajar en grupos transversales.
¿Y cómo conseguimos generar esa innovación, inspiración y confianza en el equipo? ¿Qué herramienta utilizo?
El COACHING.
Podríamos representarlo de forma concéntrica. De ahí su nombre. Liderazgo Concéntrico.
Es importante actualizarse en una escuela de negocios, hacer cursos de tecnologías novedosas, de habilidades directivas, etc. Pero sobre todo, recomiendo el coaching. El Liderazgo Concéntrico se apoya en él, así como la visión Sistémica dentro del coaching sistémico.
Al hablar de trabajo en equipo saludable, me gustaría mencionar “Las 5 C del trabajo en equipo” ideadas por Tom Peters.
Y daré algún paso más…
Identificar los 5 factores más importantes del trabajo en equipo y conseguir que todos empiecen por “c” queda muy bien para un título. Y nada más.
O para una regla nemotécnica. Pero ahí se queda.
Tengo que transformar estas 5 Ces en una herramienta práctica y que me sirva en el día a día con mi equipo y compañeros.
Serán las vitaminas que necesita el equipo para que no se oxide, para que siga vital, con energía y que nos guarden de caer en enfermedades. Lo que denominaré Vitamina C6.
Basado en las 5 C de Tom Peters tenemos el siguiente complejo vitamínico:
Vitamina C6 para el trabajo en equipo
Comunicación. Fundamental que se desarrolle una comunicación libre, fluida, concisa, bidireccional entre los miembros del equipo.
Coordinación. Estar bien coordinado y organizado por el responsable del equipo. O incluso según las responsabilidades de cada miembro que de forma autónoma deberá coordinarse con otros miembros.
Complementariedad. Saber qué hace cada uno y complementarse como un puzle. Que cada uno sepa de forma concisa y clara lo que tiene que hacer.
Confianza. La pieza angular. Cuando hay confianza en el otro, lo demás viene sobre ruedas. La confianza permite eliminar barreras y creencias limitantes. Ojo, importante también la confianza en uno mismo.
Compromiso. Quizá el factor más básico y necesario. Aquel en el que cada miembro del equipo se compromete y se responsabiliza de su tarea y del devenir del grupo.
Compartición. Compartir información, opiniones o ideas, fomenta y refuerza otras posibles ideas y permite una visión global y constante del proyecto.
Ahora veamos un ejemplo práctico de cómo combatir carencias con esta Vitamina C6
Esto es muy frecuente…
Tengo que presentar un informe y necesito que un compañero me pase cierta información para realizar dicho informe.
Me lo entrega el día antes, por lo que apenas tengo tiempo para estudiarlo y el informe queda muy flujo.
Nos encontramos con una falta de coordinación. O bien entre mi compañero y yo o bien el coordinador del equipo no tiene los plazos bien establecidos.
Se trata entonces de:
identificar la C del conflicto
Justificar con la evidencia
Estado deseado objetivo
Propuesta
Resultado
En una ocasión ocurría que esos datos eran cierre de mes y la reunión e informe se presentaban al día siguiente de cerrar el mes. En otra, sucedía que las reuniones se realizaban los lunes y la información la recibía el viernes tarde.
O no había tiempo, o trabajaba el fin de semana.
Realizar un informe mal o incompleto es la antítesis a la realización de dicho informe, ya que puede ser contraproducente.
Para hacerlo mal, no se hace.
Entonces hay que abordarlo. Primero con el responsable de proveer esos datos y si no, con el coordinador del equipo:
Se puede hacer informe con datos provisionales,
Cambiar plazos, etc.
Lo importante de este ejercicio y de esta Vitamina C6 es identificar con cada miembro del equipo, o con el equipo en general, qué carencias tengo, qué me impide avanzar de forma más eficiente y efectiva y proponer soluciones.
Acotando a estos 6 factores, es más sencillo identificar conflictos y solucionarlos para ser un equipo de alto rendimiento. Es más sencillo aumentar la dosis de alguna de las formas de la Vitamina C6.
También te puede dar información, en el contexto del equipo en general, de carencias del equipo que pueden ser subsanadas con formación, talleres, etc.
Una vez definido el objetivo puedo dar el siguiente paso. (revisa el primer artículo)
Lo voy a ver con un ejemplo.
Mi objetivo es promocionar en la empresa. Me veo poco valorado, un poco apartado de decisiones en la compañía en las que yo podría aportar mucho. Sé que puedo desarrollar una labor más de estrategia. Además es lo que realmente me gusta.
Ojo que aquí hay una creencia que habrá que tratar, como es “me veo poco valorado”. ¿Hasta qué punto es cierto? ¿Qué te hace pensar eso? Pero lo importante es que sé qué quiero.
Es un objetivo que me invita a alcanzarlo a través de liderazgo. Como dije, liderar es la capacidad de influir. Y ahora es el momento de que complete esta frase, tal y como anoté en el anterior capítulo.
Recuerda que todo objetivo ha de ser SMARTER: (Specific, mesurable, ambitious, realistic, time-bound, ecological, rewarding)
En mi ejemplo sería la capacidad de influir a nivel transversal y vertical en mi compañía para ganar visibilidad aportando valor y conseguir un puesto más estratégico.
Para que sea smarter, además, lo tendré que acotar en un periodo de tiempo, lo tendré que saber medir, me tiene que parecer realista, ambicioso…
Específico: Promocionar en la empresa con un puesto más estratégico. Supongamos Gerente de Área.
Medible: Tengo que tener KPIs que me indiquen cómo voy consiguiendo el objetivo. O consigo o no consigo la promoción, pero durante el proceso, me iré marcando miniobjetivos que tendré que saber medir. Pueden ser reuniones periódicas con tu equipo o superiores, realización de gestión del desempeño de tu equipo, realización de informes adicionales, etc.
Ambicioso: Me motiva mucho. De cero a 10 me motiva un 10.
Realista: Se puede conseguir el puesto. Claro.
Tiempo: Me pongo de plazo hasta septiembre del año que viene.
Ecológico: Lo conseguiré sin perjudicar a otros y dando soporte y colaborando con mis compañeros.
Recompensa: Es mi ilusión. Trabajar en lo que me gusta. Y estaré más feliz conmigo mismo y me sentiré más realizado. Y por ende, la gente que me rodea.
Hay un punto crítico aquí. Y es el siguiente:
Vale, quiero conseguir una promoción. Pero eso no depende de mí al 100%. Yo puedo hacer todo para conseguirlo pero no está en mi mano. Aquí tendríamos que desarrollar la letra R de Realista.
Mi objetivo no depende de mí totalmente.
Bien, tienes razón. Si en mi empresa creo que no hay opción a promocionar, pues no lo intento. Quizás tengo que buscar otro objetivo como cambiar de empresa.
También puedo pensar que sí, que tengo posibilidades, pero en un 50% no depende de mí. Vale, pues a lo mejor tengo que pensar que mi objetivo puede estar o no dentro de la empresa, por lo que esa estrategia de visibilidad que me quiero dar, tendré que hacerla también exterior.
Aquí se abre un mundo. Se abre un auténtico proceso de coaching y seguimiento.
Si estás interesado en que te ayude no dudes en ponerte en contacto conmigo.
Pero voy a volver al objeto de este artículo. Vuelvo a mí mismo, antes de investigar y descubrir posibles acciones. A liderarme primero.
Todo cambio comienza por el cambio de uno mismo
La rueda de la vida profesional me ha ayudado a ver dónde estoy y definir mi objetivo y el test de competencias a definir competencias, líneas de mejora, donde apuntarán mis miniobjetivos y mi meta.
Goleman dijo que el factor determinante en cualquier tipo de trabajo no es el Coeficiente Intelectual, ni el expediente académico, ni las habilidades técnicas, sino la Inteligencia Emocional. Por eso es importante reconocer, entender y gestionar nuestras emociones.
Te propongo otra herramienta.
El Test TMMS-24.
En él sabremos si:
Siento y expreso mis emociones adecuadamente
Entiendo mis emociones
Soy capaz de gestionar y regular mis emociones
Como todo test, aquí no hay mejor o peor respuesta. Simplemente tengo que ser sincero con lo que responda. Te lo dejo aquí y sigue sus indicaciones.
Volviendo con el ejemplo me doy cuenta de que no gestiono bien las emociones. Incluso alguna no la tengo detectada. Eso puede hacer que me separe de mis objetivos y me ponga barreras para conseguirlos.
Mi objetivo es una promoción en la empresa, para ello tengo que influir de forma positiva en mi entorno y por tanto he de saber gestionar mis emociones.
Una vez realizado este “estudio” sobre mí mismo tras haber profundizado en estas herramientas voy a conseguir:
Decidir que quiero dar un cambio
Identificar qué objetivo tengo
Qué líneas de mejora tengo para alcanzar mi objetivo
Qué competencias tengo como herramientas y cuáles desarrollar.
La herramienta principal en el coaching es la escucha activa, que implica saber preguntar y saber escuchar.
No siempre se puede disponer de un profesional que te acompañe en un proceso de cambio, pero sí puede uno mismo avanzar haciendo estos ejercicios de autorreflexión.
Llegados hasta aquí, piensa en si te aportaría algo positivo realizar un DAFO tuyo. Un DAFO sobre ti. A modo de resumen. Teniendo en cuenta lo comentado aquí y en el primer post.
El DAFO es el resultado final de un análisis, para poder establecer un objetivo y diseñar una estrategia. Aquí lo estamos viendo ya con un objetivo establecido, pero nos serviría bien para reforzarlo, bien para reencuadrarlo, tal y como hemos comentado un poco más arriba.
Recuerda.
Todo cambio comienza por el cambio de uno mismo
Algo que siempre me ayudó y que recomiendo probar es escribir. Escribo con mi puño y letra mi objetivo. Bien claro.
Y lo tengo cerca.
Marcando los microobjetivos que vaya marcando también.
Y cada vez que dudo en cómo actuar frente a una situación me pregunto:
Me siento en el avión tras un buen madrugón sin saber la experiencia que me espera.
Me encuentro en un estado como de duermevela. La luz del sol entra por la ventanilla y me roza la cara. Mi cuerpo ha encontrado su sitio en el asiento.
Hasta aquí la calma.
Como en un gran bache y en caída libre, siento que el cinturón de seguridad tira de mí hacia abajo. Cuando quiero abrir los ojos me encuentro ante mí una mascarilla, como una araña colgando de su tejido pegajoso.
Y gritos de gente.
No soy consciente de ponerme la mascarilla. Un acto reflejo quizá. Pero la llevo puesta enseguida.
Cuando mi corazón abandona mi garganta y coge camino a su sitio, me fijo en las dos compañeras de viaje que tengo a mi izquierda.
Una madre, entre los bruscos movimientos de la aeronave y el miedo, trata de poner la mascarilla a su hija pequeña.
La madre siente que le falta el aire, su hija llora y mueve los brazos como espantando moscas. Sus dos mascarillas saltan de lado a lado como péndulos desbocados.
Agarro la mascarilla de la niña y se la llevo a la boca mientras recomiendo a la madre que se ponga la suya.
Segundos después madre e hija descansan su espalda en el asiento. Quietas. Con la mano en la mascarilla. La respiración corre más de lo normal.
¿En cuántos vuelos me han dicho que antes de poner la mascarilla al de al lado, me la ponga yo?
¿Cómo quiero liderar a mi equipo si no me lidero a mí mismo antes?
“No reciben mi mensaje”, “Van al mínimo esfuerzo”, “No me han entendido”,“Si no lo hago yo…”, “No me siguen”, “Creo que me cuestionan constantemente”, “No me he atrevido a decirles no”, “Quizá he sido muy duro”, “¿Fui muy blando?“, ”No me he podido controlar”…
¿Qué parte de responsabilidad tengo para cada una de estas suposiciones o creencias?
Para ser un líder tengo que conocerme. En este post voy a mostrar unas herramientas muy útiles que a mí me ayudan. Pero antes tengo que preguntarme:
Qué es para mí un líder
Para qué quiero ser un líder.
Hay muchas definiciones sobre liderazgo. Pero me gusta simplificar las cosas y me quedo con estas tres palabras:
Liderar es la capacidad de influir
Sencillo.
Una frase que luego invitaré a ir completando.
Entro en materia.
Para desarrollar mis competencias como líder antes tengo que saber cuáles son. Definirlas, entenderlas y trabajarlas.
Te cuento por encima y a modo de referencia, cómo podemos clasificar las competencias en tres categorías (Northouse 2009):
de gestión.
interpersonales
conceptuales
Dentro de la categoría interpersonal nos encontramos con el concepto de Inteligencia Emocional, (además de la Percepción y la Gestión de Conflictos, que no es el objeto de hoy), que es la esencia del autoliderazgo.
Si quiero empezar el liderazgo por mí mismo, lo primero que tengo que definir es mi objetivo.
¿Por qué? Porque estoy en una situación que quiero cambiar. Quiero desarrollarme personalmente o en mi equipo. Esto genera un movimiento. Ir a otro estado. ¿Hacia dónde? Hacia tu objetivo.
Hay varias formas de definir un objetivo. ¡Ojo que a veces no es fácil!
¿Por qué?
Puedo pensar que mi objetivo, por ejemplo, es que mi equipo me respete más. Pero en realidad es ganar confianza en mí mismo. Porque tus creencias no te dejan ver que ya te respetan mucho.
Propongo la Rueda de la Vida Profesional como herramienta. Para que me haga pensar y analizar qué quiero conseguir.
Si quiero empezar el liderazgo por mí mismo, lo primero que tengo que saber, después de definir mi objetivo, es cómo estoy situado frente a estas competencias. Evaluarme para ver desde dónde parto y realizar un plan de desarrollo de liderazgo.
Northouse me propone un test de 18 cuestiones que me ayudarán a determinar cómo tengo desarrolladas las competencias básicas según las categorías que menciono antes. Competencias de GESTIÓN, competencias INTERPERSONALES y competencias CONCEPTUALES.
Lo puedo realizar cuando quiera. Sin embargo, es importante encontrar el momento oportuno. Un ambiente y un estado de ánimo neutro, sin estrés, sin estar bajo la influencia de fuertes emociones.
Hasta aquí, haciendo resumen, seré capaz de definir qué es liderazgo para mí, cuál será mi objetivo para desarrollarlo y cómo están dispuestas mis competencias para conseguirlo.
En el próximo capítulo nos conoceremos algo más a nosotros mismos, en concreto cómo está preparada nuestra inteligencia emocional.
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