Imprescindible tener la foto y el desarrollo de su actividad en mi cuadro de mando.
De una forma sencilla se suele comparar el progreso de los comerciales por la cifra de facturación. Evidentemente es imprescindible tener estos datos, pero han de ir acompañados de otros.
La facturación del comercial ha de estar ligada a los siguientes aspectos que voy a tener que saber diseñar:
La zona de trabajo
Gastos y rentabilidad
Visitas
Objetivos
Clientes
Ficha Cliente/CRM
Aquí la figura del CRM es fundamental. Pero insisto en que el responsable de Ventas o el Director Comercial es el que tiene que especificar qué parámetros necesita. Y saber definir muy bien el “por qué” y “para qué” a la persona encargada de proveer esos datos.
He conocido casos en los que era el responsable de IT o el proveedor del CRM el que te señalaba qué valores sacaba el software. Y no. No es su función. Al igual que los datos que te da el ERP. Hay que cuestionárselos.
He conocido más de un caso en que los márgenes estaban hechos con costes antiguos, y aquello que te daba un margen positivo, resultaba ser un agujero.
Insisto, tenemos que cuestionarnos los datos.
Nos centramos por tanto en aquellos KPIs que necesitamos de cada uno de nuestros comerciales
Control de mando de Facturación y Gastos
Me gusta tener ambos KPIs juntos en la misma tabla para relacionar de forma rápida y sencilla la facturación y los gastos de cada comercial. Los gastos son intrínsecos a la Ganancia Bruta de las ventas. Dependiendo el sistema, CRM o cómo lo tengas desarrollado, puedes encontrar que los gastos del comercial ya estén descontados en la ganancia bruta o que no.
Lo mismo da (un financiero no dirá lo mismo) siempre que seas consciente de ello. Y sepas leer cada dato sabiendo exactamente qué te da.
Qué datos quiero saber aquí y para qué.
Quiero saber:
qué factura cada comercial,
compararlo con su objetivo,
cuánto gasta
su ganancia bruta.
Lo quiero saber para poder identificar anomalías, desproporciones de gastos que afecten a mi crecimiento, qué dificultades encuentra cada comercial, sea en lo profesional o personal, y así poder
realizar evolución de ventas del comercial.
adelantarme a situaciones no favorables, realizando correcciones si proceden.
identificar fallos en el diseño de objetivos
revisar la gestión del desempeño del comercial si fuese necesario
controlar los gastos
La facturación la mediré con el dato YTD, lo acumulado en el año actual y en el anterior (YTD-1)
Aquí puedo ver la evolución del comercial en función del periodo anterior y de su objetivo y cuánto gasto ha realizado para la consecución de esa facturación.
Lo ideal es poner un gasto tipo general y dar excepciones aquellas zonas que por su idiosincrasia requieren más recursos, como zonas rurales que conlleve más kilómetros o zonas donde hay objetivos diferentes que suponen recursos extras.
Control de mando de visitas y pedidos
Son dos parámetros importantísimos ¿Por qué?
¿Porque dan información de la productividad del comercial?
Sí.
Pero además porque es un dato que me va a dar mucha información para poder extrapolar y planificar. Si sabes el rendimiento de un comercial medio en el tiempo, podrás por ejemplo planificar la incorporación de un comercial en una zona de expansión y adelantar una previsión muy fiable y lógica.
Además es importante para la formación de los comerciales. Qué se puede mejorar, cómo podemos hacer más rentables nuestras visitas.
Poner en común qué hacen los que más éxito tienen en sus visitas o aquellos que más hacen, etc.
En este caso estar atento a cada comportamiento de cada individuo y tratarlo como equipo es una oportunidad de crecer.
Es bueno pararse a pensar en cada comercial. Aquí puedo hacer una reflexión en el caso de Álvaro.
Es de los que menos factura y de los que menos visitas hace, sin embargo es muy eficaz en sus visitas. ¿Cómo puedo incrementar un poco sus visitas? Podré trabajarlo con él, qué piensa, si es consciente de que se enrolla demasiado, etc.
En el caso de Rafael, vemos que es el que menos efectividad tiene en sus visitas. Bien puede ser una situación a tratar con él y ver en que falla o quizás lleva una acción de prospección en una zona poco trabajada hasta la fecha y el resultado es diferente a los demás. Sin embargo, es el que mayor ticket medio tiene.
Viendo estos casos tengo que saber definir programas cuando lo necesite para aumentar:
el ratio pedido/visita
el número de visitas
el ticket medio y rentabilizar las visitas
Estamos hablando de un “Control”, efectivamente, del comercial. Pero la información que me da es mucho más que un simple control.
He puesto un ejemplo genérico, pero tengo que recordar que tendrá que poner aquellos parámetros que apuntan a mis objetivos y a los del comercial. Por ejemplo, podría añadir el objetivo de “número de clientes nuevos” o de “recuperación de clientes”.
O si tengo un objetivo por segmentos de clientes como vimos en el artículo anterior, también podríamos añadir los objetivos por segmento de cada comercial. Pero tratando de hacerlo de forma simple y rápida de ver.
Control de mando por zonas
Aquí relacionamos los distintos comerciales con las áreas o zonas de trabajo para poder analizar la repercusión de cada comercial en dichas zonas.
Si tenemos un objetivo de cuota por zona y facturación, por ejemplo, lo pondremos de forma visible de la siguiente forma.
En este caso somos capaces de ver la cobertura del objetivo por zona ligado al comercial y de qué manera contribuyen individualmente a su consecución.
Control de mando por objetivos
Hemos visto por comercial su facturación, su zona, número de visitas, pedidos y gastos. Nos centraremos ahora específicamente en cómo lleva sus objetivos. Esta información a parte de darme un control óptimo del negocio, será la información que tiene que tener siempre disponible para consultarla el comercial.
Aquí me gusta siempre poner lo realizado en el momento de la consulta el año anterior ( si existe el mismo objetivo) y cómo va con respecto al objetivo.
Son múltiples las opciones de los objetivos. Y da para un próximo artículo dado lo crucial que resulta. Habrá objetivos que ya hemos visto como la facturación o ticket medio, pero habrá otros como la cifra de ventas de una familia de productos, la tasa de fuga, o la apertura de un nuevo lanzamiento, y otros más cualitativos, por ejemplo el rellenar correctamente y en tiempo informes y BBDD, ficha cliente, uso correcto de CRM,etc.
Control de mando cliente
Hay quien dijo que el verdadero patrimonio de una empresa son sus clientes. No puedo estar más de acuerdo con esta afirmación.
En el anterior artículo vimos un control de mando para los clientes. Podríamos hacer lo mismo aquí si consideramos que es útil. Escribí hace poco los 5 errores con los que me enfrenté a la hora de realizar un cuadro de mandos y uno era el excederte en controles y parámetros. Se requiere algo sencillo. En mi caso no suelo controlarlo por comercial (ya que tengo mi control de mandos propio), pero en algunos casos podría ser interesante.
Se puede dar el caso de tener el objetivo de ventas sobre unos determinados clientes o segmentos y por tanto ya estarían contemplados en punto 4.
Ya hemos dado un repaso al control de mando de los comerciales y sin querer abrir un apartado, sí quiero reseñar que es fundamental también tener un cuadro de mando con aquella información de otros departamentos que es importante (datos logísticos, por ejemplo, que podrán repercutir en mis ventas) o datos de postventa o con las acciones propias que he de desarrollar según una planificación previa (Realización de informes, reordenamiento geográfico, Plan de Ventas, etc).
Como hemos visto, tener un buen cuadro de mando es fundamental para la dirección de ventas, pero a la vez es una rica fuente de información y una gran herramienta para desarrollar los siguientes aspectos:
Antes de empezar con mi diseño, quiero comentar dos puntos importantes.
Cada modelo de negocio tiene su idiosincrasia y los objetivos de las Organizaciones son muy diferentes, por tanto tendrán KPIs o ratios diferentes. Lo que yo escriba aquí no tiene por qué ajustarse a lo que tú, que me lees, necesitas, por tanto analiza qué datos son esenciales para ti.
Un cuadro de mando tendrá mucho que ver con los recursos que tengas. Pero bien tengas el mejor CRM, o el mejor software de Business Intelligence, o un simple ERP al que le tendrás tú que sacar los datos y trabajarlos en Excel, le tendrás que pedir al responsable de esos datos, a IT generalmente, o a financiero, o al proveedor del software, lo que necesitas. El diseño lo haces tú.
Dicho esto.
Para realizar el diseño lo separo en tres tipos controles:
Datos de Negocio
Datos del Comercial
Control externo
Y estos tres bloques los voy a relacionar sí o sí con mis objetivos y los objetivos de la empresa, con el Plan Estratégico y con el Plan Comercial para que hablen el mismo idioma.
Control de Datos de Negocio
Tienen por objeto definir la realidad de los datos relacionados con los objetivos mediante los KPIs para conseguirlos como aquellos otros parámetros relevantes.
Los Objetivos tienen que venir dados en el Plan Comercial y si está bien hecho, tendrán que venir los KPIs que monitorizarán las acciones a realizar, según la estrategia descrita, en dicho Plan para alcanzar los objetivos.
Esos KPIs son fundamentales. Pero sin duda podrás añadir aquellos parámetros o ratios que te ayuden a entender y facilitar el transcurso del negocio. Además durante la vigencia del Plan puede haber una mejora continua y se pueden indicar nuevos KPIs.
Cuando hable de cifras de ventas en general, usaré dos parámetros:
YTD (Year to date): Facturación acumulada del año. Desde Enero hasta el mes/semana actual
TAM (Tendencia Anual móvil): La facturación, en una sola cifra, de los últimos 12 meses.
De la misma manera, el YTD será el acumulado en el año actual y YTD-1 será el acumulado del año anterior en esos mismos meses.
El TAM será los últimos 12 meses hasta el mes actual, y el TAM-1 serán los últimos 12 meses hasta el mes anterior. Es decir si estoy dando cifras a cierre de Marzo de 2021, el TAM será desde Abril de 2020 a Marzo de 2021 (ambos inclusive) y TAM-1 será desde Marzo de Abril de 2020 a Febrero de 2021.
En ocasiones se mide también el TMM, que sería la tasa anual móvil. Yo no la suelo usar porque con las anteriores me sirve. Están implícitas.
Este control de Datos comerciales lo dividiré a su vez en cuatro bloques según a qué refiero las cifras de ventas:
1. Facturación vs Mercado.
Saber cómo evoluciona el mercado es fundamental para evaluar tus resultados. Aquí comparo los datos de mi empresa con el mercado. No es lo mismo que mi facturación crezca un 1%, lejos del 15% que me había planteado, si nos encontramos en un escenario de caída del mercado inesperado de un 30%, que si el mercado marcha según lo previsto.
¿Qué mínimo necesito? La evolución del mercado y mi cuota de mercado. Puede que tenga como objetivo ganar cuota, por lo que ya tendré un KPI específico para este dato. Pero si no lo tengo mantengo este parámetro porque me da mucha información.
Un ejemplo de representación de mi control de datos:
Puedo observar cómo va la facturación en función del año anterior y cómo estoy situado frente a mis objetivos (facturación y cuota). Además comparo mi crecimiento con el del mercado. Todo en un golpe de vista.
Consigo ver por tanto:
La facturación y crecimiento de mi empresa (o área de ventas)
Grado de cumplimiento de mis objetivos
Comparación de mis ventas con el mercado
Cuota de mercado
2. Facturación vs rentabilidad.
Aquí relacionaremos la facturación con la ganancia bruta, es decir, vamos a restarle a la facturación el precio de coste del producto o servicio (costes de materias primas, coste directo de mano de obra para su fabricación, costes logística, costes de FFVV, etc)
Consigo ver de forma rápida en este caso el margen, la ganancia bruta y compararlo con mi objetivo.
Lo separo del cuadro anterior ya que este son datos más internos de la empresa.
3. Unidades de Venta
Qué importante es este punto. Y cuántos disgustos me va a ahorrar. Hay dos formas imprescindibles de medir las ventas: La ganancia bruta y las unidades de venta. La primera ya la hemos visto.
Que aumente la facturación, no quiere decir que aumente las unidades vendidas, ya que el precio ha podido variar y los costes también. Ya veremos al final un caso donde lo analizaremos.
Necesito por tanto los valores de unidades vendidas, la ganancia bruta de cada producto y por tanto el margen. Lo separo en dos tablas para verlo mejor. Siempre lo comparo con el ejercicio anterior para poder tener una referencia.
En la primera comparo el crecimiento de las unidades vendidas, con el crecimiento de facturación. Y me doy cuenta que el producto C ha facturado más, pero he vendido menos unidades.
Y si lo comparo ahora con la Ganancia bruta o con el margen:
Me doy cuenta de que el producto C es ahora más rentable que antes a pesar de que haya disminuido las unidades vendidas. El margen ha subido.
Consigo así ver
las ventas en unidades (qué importante es) y su crecimiento
la evolución de su ganancia bruta
la marginalidad
4. Canal y/o Zona
Es importante tener a primera vista cómo van las ventas en función del canal de venta y de las zonas geográficas. Quizá algún tipo de negocio requiera profundizar más y sacaría métricas de los tres puntos anteriores en función de la zona o del canal. Pero podríamos comenzar a liarnos. Se trata de tener un control de negocio ágil y rápido. Si se ve alguna anomalía se puede profundizar en el caso concreto. De hecho, de eso se trata. Que podamos detectar cualquier comportamiento del negocio de un vistazo.
Por zonas
Aprovecho para poner la Ganancia Bruta en prácticamente todas las tablas, ya que es el beneficio que aportamos desde comercial para pagar el resto de gastos de la empresa.
Por canal
5. Cliente
Aquí hay varias formas de hacerlo. Yo voy a ponerlo como ejemplo por segmentos. Pero según tus objetivos podrás hacerlo:
Por Pareto poniendo los principales clientes.
Según definición en los objetivos.
Por tipología de clientes: Directos y distribuidores.
Según tengas puestos los objetivos.
Añadir otros parámetros como tasa de deserción o número de clientes o ticket de compra si son imprescindibles en tu negocio dada la recurrencia de la compra.
Tengo mis clientes divididos en ABC (a veces añado “D”, o realizo una matriz A’B’C’, etc.)
Aquí tendré controladas las ventas por segmento:
Su crecimiento en facturación vs año anterior y margen.
Su crecimiento en ganancia Bruta
Puedo añadir el valor del objetivo para ver cómo evoluciona tal y como hemos hecho en el punto 4 por canal.
Haz click aquí para ver el segundo artículo continuando el diseño con los Datos del Comercial
Cuando hablo de Cuadros de Mando pienso en la cabina de mando de un avión con el piloto sentado en su asiento frente a un panel lleno de botones, luces, palancas, indicadores, etc. Y con el ventanal enfrente pudiendo ver el horizonte, siempre y cuando las nubes lo permitan.
Y los cuernos del piloto, qué importantes (te lo cuento en uno de los errores).
El Jefe de Ventas necesita un cuadro de mando de ventas donde controla su negocio. Tener monitoreado aquello esencial y relevante, para poder tomar decisiones mientras vuela.
¿Para qué necesito un Cuadro de Mandos en Ventas?
Para controlar los resultados de la actividad comercial (facturación, clientes, comerciales, etc.)
Para anticiparte a situaciones inesperadas.
Para poder tomar decisiones en cualquier momento.
Para identificar el progreso de objetivos.
Para proyectar a futuro: previsión de ventas, control de presupuestos
Para crear una rutina productiva de trabajo.
En este post te comentaré los errores a los que me he enfrentado a la hora de diseñar un cuadro de mando, en posteriores me centraré en el diseño del cuadro de mando en sí.
Al hablar de “diseño” hago referencia a escoger aquellos kpi’s, ratios o parámetros que defino y elijo para tener un control del proceso de ventas con mis clientes.
Errores a la hora de diseñar un cuadro de mandos.
Estos son los cinco errores que he cometido a la hora de diseñar un cuadro de mando
Primer error: Me disperso
Liarme a poner parámetros, KPIs, valores por aquí y por allí. Hay muchos parámetros muy importantes, pero se trata de visualizar de forma rápida cómo transcurre mi negocio, por lo que me gusta hacer algo que siempre busco: SIMPLIFICAR.
¿Cómo simplifico?
Busco parámetros que estén en función de otros y los pongo en segundo plano, es decir, fuera de tu cuadro de mando, pero accesibles si en algún momento lo necesitaras.
Te pongo un ejemplo.
Tengo 5 zonas geográficas y una media de 20 comerciales por zona. En el cuadro de mando, pongo un parámetro Ventas por Zonas. En cada zona, tengo provincias o distritos. Y dentro de esas provincias o distritos, tengo los comerciales. Bien, no conviene poner en el cuadro de mando tanto dato. Dejo simplemente la zona en el cuadro de mando y si veo algo anómalo, ya buscaré más información.
También simplifico si quito parámetros que son relativos a otros. Por ejemplo La tasa de fuga de clientes y la tasa de retención. Me dan la misma información. Dejo uno sólo.
Segundo error: sólo números
Ceñirme únicamente a datos contables o cifras de ventas o visitas. ¿Tengo algún proyecto que presentar? ¿Tengo que realizar algún plan?, El Plan Estratégico requiere una reorganización estructural comercial, ¿Cómo lo llevo? ¿Existen objetivos interdepartamentales?
Es decir, Tareas importantes que cumplan un papel importante. Informes, presentaciones importantes, formaciones, etc.
No olvido añadirlo.
Tercer error: La Base de Datos
Confirmo que los datos que me dé el sistema estén bien. Sean correctos y sepa interpretar lo que dice el sistema (ERP, CRM, BI…).
No puedo excusarme en que el sistema no da bien los datos. Si así fuese, tengo que implementar lo antes posible un plan de corrección y crear un grupo en el cual implicar a todas las partes que participan.
Yo soy el que pide los datos que necesita para diseñar el cuadro de mando. Y el responsable de IT, o del ERP, me dará lo que yo le pida. Algunos hay que saberlos interpretar, como ya veremos.
Cuarto error: Los objetivos
Otro error es no tener alineados los parámetros con los objetivos marcados por la Organización o por el departamento. Pero no sólo los objetivos, sino el porcentaje de consecución. Esto implica saber medir la evolución de los datos.
Quinto error: No ponerle los cuernos al piloto
El avión necesita de un piloto, pero también de un copiloto. Cada uno tiene su función. Pero hay una muy importante. El copiloto puede hacer de piloto. Y para ello necesita tener los mismos controles que el piloto.
El piloto tiene un “volante” y el copiloto otro. Se llaman cuernos.
Estos cuernos van unidos. Tienen una unión mecánica. Cuando se mueve uno se mueve otro de la misma forma.
Mi cuadro de mandos tiene que saber interpretarlo otra persona. Por eso intento que sea claro e intuitivo. Y eso es muy fácil conseguirlo. Se lo enseño a mis compañeros. Y compruebo que entienden lo mismo que yo.
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