Imprescindible tener la foto y el desarrollo de su actividad en mi cuadro de mando.
De una forma sencilla se suele comparar el progreso de los comerciales por la cifra de facturación. Evidentemente es imprescindible tener estos datos, pero han de ir acompañados de otros.
La facturación del comercial ha de estar ligada a los siguientes aspectos que voy a tener que saber diseñar:
La zona de trabajo
Gastos y rentabilidad
Visitas
Objetivos
Clientes
Ficha Cliente/CRM
Aquí la figura del CRM es fundamental. Pero insisto en que el responsable de Ventas o el Director Comercial es el que tiene que especificar qué parámetros necesita. Y saber definir muy bien el “por qué” y “para qué” a la persona encargada de proveer esos datos.
He conocido casos en los que era el responsable de IT o el proveedor del CRM el que te señalaba qué valores sacaba el software. Y no. No es su función. Al igual que los datos que te da el ERP. Hay que cuestionárselos.
He conocido más de un caso en que los márgenes estaban hechos con costes antiguos, y aquello que te daba un margen positivo, resultaba ser un agujero.
Insisto, tenemos que cuestionarnos los datos.
Nos centramos por tanto en aquellos KPIs que necesitamos de cada uno de nuestros comerciales
Control de mando de Facturación y Gastos
Me gusta tener ambos KPIs juntos en la misma tabla para relacionar de forma rápida y sencilla la facturación y los gastos de cada comercial. Los gastos son intrínsecos a la Ganancia Bruta de las ventas. Dependiendo el sistema, CRM o cómo lo tengas desarrollado, puedes encontrar que los gastos del comercial ya estén descontados en la ganancia bruta o que no.
Lo mismo da (un financiero no dirá lo mismo) siempre que seas consciente de ello. Y sepas leer cada dato sabiendo exactamente qué te da.
Qué datos quiero saber aquí y para qué.
Quiero saber:
qué factura cada comercial,
compararlo con su objetivo,
cuánto gasta
su ganancia bruta.
Lo quiero saber para poder identificar anomalías, desproporciones de gastos que afecten a mi crecimiento, qué dificultades encuentra cada comercial, sea en lo profesional o personal, y así poder
realizar evolución de ventas del comercial.
adelantarme a situaciones no favorables, realizando correcciones si proceden.
identificar fallos en el diseño de objetivos
revisar la gestión del desempeño del comercial si fuese necesario
controlar los gastos
La facturación la mediré con el dato YTD, lo acumulado en el año actual y en el anterior (YTD-1)
Aquí puedo ver la evolución del comercial en función del periodo anterior y de su objetivo y cuánto gasto ha realizado para la consecución de esa facturación.
Lo ideal es poner un gasto tipo general y dar excepciones aquellas zonas que por su idiosincrasia requieren más recursos, como zonas rurales que conlleve más kilómetros o zonas donde hay objetivos diferentes que suponen recursos extras.
Control de mando de visitas y pedidos
Son dos parámetros importantísimos ¿Por qué?
¿Porque dan información de la productividad del comercial?
Sí.
Pero además porque es un dato que me va a dar mucha información para poder extrapolar y planificar. Si sabes el rendimiento de un comercial medio en el tiempo, podrás por ejemplo planificar la incorporación de un comercial en una zona de expansión y adelantar una previsión muy fiable y lógica.
Además es importante para la formación de los comerciales. Qué se puede mejorar, cómo podemos hacer más rentables nuestras visitas.
Poner en común qué hacen los que más éxito tienen en sus visitas o aquellos que más hacen, etc.
En este caso estar atento a cada comportamiento de cada individuo y tratarlo como equipo es una oportunidad de crecer.
Es bueno pararse a pensar en cada comercial. Aquí puedo hacer una reflexión en el caso de Álvaro.
Es de los que menos factura y de los que menos visitas hace, sin embargo es muy eficaz en sus visitas. ¿Cómo puedo incrementar un poco sus visitas? Podré trabajarlo con él, qué piensa, si es consciente de que se enrolla demasiado, etc.
En el caso de Rafael, vemos que es el que menos efectividad tiene en sus visitas. Bien puede ser una situación a tratar con él y ver en que falla o quizás lleva una acción de prospección en una zona poco trabajada hasta la fecha y el resultado es diferente a los demás. Sin embargo, es el que mayor ticket medio tiene.
Viendo estos casos tengo que saber definir programas cuando lo necesite para aumentar:
el ratio pedido/visita
el número de visitas
el ticket medio y rentabilizar las visitas
Estamos hablando de un “Control”, efectivamente, del comercial. Pero la información que me da es mucho más que un simple control.
He puesto un ejemplo genérico, pero tengo que recordar que tendrá que poner aquellos parámetros que apuntan a mis objetivos y a los del comercial. Por ejemplo, podría añadir el objetivo de “número de clientes nuevos” o de “recuperación de clientes”.
O si tengo un objetivo por segmentos de clientes como vimos en el artículo anterior, también podríamos añadir los objetivos por segmento de cada comercial. Pero tratando de hacerlo de forma simple y rápida de ver.
Control de mando por zonas
Aquí relacionamos los distintos comerciales con las áreas o zonas de trabajo para poder analizar la repercusión de cada comercial en dichas zonas.
Si tenemos un objetivo de cuota por zona y facturación, por ejemplo, lo pondremos de forma visible de la siguiente forma.
En este caso somos capaces de ver la cobertura del objetivo por zona ligado al comercial y de qué manera contribuyen individualmente a su consecución.
Control de mando por objetivos
Hemos visto por comercial su facturación, su zona, número de visitas, pedidos y gastos. Nos centraremos ahora específicamente en cómo lleva sus objetivos. Esta información a parte de darme un control óptimo del negocio, será la información que tiene que tener siempre disponible para consultarla el comercial.
Aquí me gusta siempre poner lo realizado en el momento de la consulta el año anterior ( si existe el mismo objetivo) y cómo va con respecto al objetivo.
Son múltiples las opciones de los objetivos. Y da para un próximo artículo dado lo crucial que resulta. Habrá objetivos que ya hemos visto como la facturación o ticket medio, pero habrá otros como la cifra de ventas de una familia de productos, la tasa de fuga, o la apertura de un nuevo lanzamiento, y otros más cualitativos, por ejemplo el rellenar correctamente y en tiempo informes y BBDD, ficha cliente, uso correcto de CRM,etc.
Control de mando cliente
Hay quien dijo que el verdadero patrimonio de una empresa son sus clientes. No puedo estar más de acuerdo con esta afirmación.
En el anterior artículo vimos un control de mando para los clientes. Podríamos hacer lo mismo aquí si consideramos que es útil. Escribí hace poco los 5 errores con los que me enfrenté a la hora de realizar un cuadro de mandos y uno era el excederte en controles y parámetros. Se requiere algo sencillo. En mi caso no suelo controlarlo por comercial (ya que tengo mi control de mandos propio), pero en algunos casos podría ser interesante.
Se puede dar el caso de tener el objetivo de ventas sobre unos determinados clientes o segmentos y por tanto ya estarían contemplados en punto 4.
Ya hemos dado un repaso al control de mando de los comerciales y sin querer abrir un apartado, sí quiero reseñar que es fundamental también tener un cuadro de mando con aquella información de otros departamentos que es importante (datos logísticos, por ejemplo, que podrán repercutir en mis ventas) o datos de postventa o con las acciones propias que he de desarrollar según una planificación previa (Realización de informes, reordenamiento geográfico, Plan de Ventas, etc).
Como hemos visto, tener un buen cuadro de mando es fundamental para la dirección de ventas, pero a la vez es una rica fuente de información y una gran herramienta para desarrollar los siguientes aspectos:
Una vez que hemos seleccionado los segmentos objetivo, entramos de lleno en la siguiente fase, la de crear una propuesta de valor. Es decir, cómo vamos a crear un valor diferente para estos segmentos objetivo y qué lugar queremos ocupar en la mente del consumidor (posicionamiento).
El posicionamiento es definido por el consumidor que dotará al producto de los atributos necesarios para ser comparados con los productos de los competidores.
Pensemos de nuevo en la marca de coches Volvo, con un claro posicionamiento en términos de seguridad o en la marca Audi “a la vanguardia de la técnica”, toda una declaración de intenciones. Ambas marcas buscan diferenciarse a través de su propuesta de valor, para llegar a sus segmentos objetivo de manera más efectiva.
Un paso fundamental es el de realizar un Mapa de Posicionamiento, donde posicionar tu empresa o producto con respecto a la competencia, en base a unas variables tanto objetivas como subjetivas, que determinen dicha posición, como son el precio, la calidad, la percepción de marca, la cuota de mercado, etc.
Yo trabajo en el sector retail de la venta de gafas y productos ópticos, por lo que os dejo un ejemplo muy sencillo de Mapa de Posicionamiento relacionado con este sector. Este Mapa lo he elaborado para el ejemplo únicamente, por lo que los datos para hacerlos no son reales, aunque con datos reales, muy probablemente, tendría una forma similar.
Para este ejemplo he seleccionado 7 marcas de gafas conocidas, cuyos criterios empleados son:
El precio
La calidad de los materiales en los que se fabrican las gafas de cada marca
Cuota de mercado medido por venta total de unidades de cada marca respecto del total (suma de todas las unidades de todas las marcas)
Mapa de Posicionamiento marcas de gafas
El tamaño de las burbujas hace referencia a la cuota de mercado
El objetivo de todo mapa de posicionamiento, una vez determinada nuestra posición con respecto a la competencia, es el de seleccionar las estrategias de marketing que nos ayudarán a conseguir los objetivos de la empresa.
Si quieres saber cómo hacer un mapa de posicionamiento en 3D de forma sencilla en Excel, pincha este enlace.
Antes de empezar con mi diseño, quiero comentar dos puntos importantes.
Cada modelo de negocio tiene su idiosincrasia y los objetivos de las Organizaciones son muy diferentes, por tanto tendrán KPIs o ratios diferentes. Lo que yo escriba aquí no tiene por qué ajustarse a lo que tú, que me lees, necesitas, por tanto analiza qué datos son esenciales para ti.
Un cuadro de mando tendrá mucho que ver con los recursos que tengas. Pero bien tengas el mejor CRM, o el mejor software de Business Intelligence, o un simple ERP al que le tendrás tú que sacar los datos y trabajarlos en Excel, le tendrás que pedir al responsable de esos datos, a IT generalmente, o a financiero, o al proveedor del software, lo que necesitas. El diseño lo haces tú.
Dicho esto.
Para realizar el diseño lo separo en tres tipos controles:
Datos de Negocio
Datos del Comercial
Control externo
Y estos tres bloques los voy a relacionar sí o sí con mis objetivos y los objetivos de la empresa, con el Plan Estratégico y con el Plan Comercial para que hablen el mismo idioma.
Control de Datos de Negocio
Tienen por objeto definir la realidad de los datos relacionados con los objetivos mediante los KPIs para conseguirlos como aquellos otros parámetros relevantes.
Los Objetivos tienen que venir dados en el Plan Comercial y si está bien hecho, tendrán que venir los KPIs que monitorizarán las acciones a realizar, según la estrategia descrita, en dicho Plan para alcanzar los objetivos.
Esos KPIs son fundamentales. Pero sin duda podrás añadir aquellos parámetros o ratios que te ayuden a entender y facilitar el transcurso del negocio. Además durante la vigencia del Plan puede haber una mejora continua y se pueden indicar nuevos KPIs.
Cuando hable de cifras de ventas en general, usaré dos parámetros:
YTD (Year to date): Facturación acumulada del año. Desde Enero hasta el mes/semana actual
TAM (Tendencia Anual móvil): La facturación, en una sola cifra, de los últimos 12 meses.
De la misma manera, el YTD será el acumulado en el año actual y YTD-1 será el acumulado del año anterior en esos mismos meses.
El TAM será los últimos 12 meses hasta el mes actual, y el TAM-1 serán los últimos 12 meses hasta el mes anterior. Es decir si estoy dando cifras a cierre de Marzo de 2021, el TAM será desde Abril de 2020 a Marzo de 2021 (ambos inclusive) y TAM-1 será desde Marzo de Abril de 2020 a Febrero de 2021.
En ocasiones se mide también el TMM, que sería la tasa anual móvil. Yo no la suelo usar porque con las anteriores me sirve. Están implícitas.
Este control de Datos comerciales lo dividiré a su vez en cuatro bloques según a qué refiero las cifras de ventas:
1. Facturación vs Mercado.
Saber cómo evoluciona el mercado es fundamental para evaluar tus resultados. Aquí comparo los datos de mi empresa con el mercado. No es lo mismo que mi facturación crezca un 1%, lejos del 15% que me había planteado, si nos encontramos en un escenario de caída del mercado inesperado de un 30%, que si el mercado marcha según lo previsto.
¿Qué mínimo necesito? La evolución del mercado y mi cuota de mercado. Puede que tenga como objetivo ganar cuota, por lo que ya tendré un KPI específico para este dato. Pero si no lo tengo mantengo este parámetro porque me da mucha información.
Un ejemplo de representación de mi control de datos:
Puedo observar cómo va la facturación en función del año anterior y cómo estoy situado frente a mis objetivos (facturación y cuota). Además comparo mi crecimiento con el del mercado. Todo en un golpe de vista.
Consigo ver por tanto:
La facturación y crecimiento de mi empresa (o área de ventas)
Grado de cumplimiento de mis objetivos
Comparación de mis ventas con el mercado
Cuota de mercado
2. Facturación vs rentabilidad.
Aquí relacionaremos la facturación con la ganancia bruta, es decir, vamos a restarle a la facturación el precio de coste del producto o servicio (costes de materias primas, coste directo de mano de obra para su fabricación, costes logística, costes de FFVV, etc)
Consigo ver de forma rápida en este caso el margen, la ganancia bruta y compararlo con mi objetivo.
Lo separo del cuadro anterior ya que este son datos más internos de la empresa.
3. Unidades de Venta
Qué importante es este punto. Y cuántos disgustos me va a ahorrar. Hay dos formas imprescindibles de medir las ventas: La ganancia bruta y las unidades de venta. La primera ya la hemos visto.
Que aumente la facturación, no quiere decir que aumente las unidades vendidas, ya que el precio ha podido variar y los costes también. Ya veremos al final un caso donde lo analizaremos.
Necesito por tanto los valores de unidades vendidas, la ganancia bruta de cada producto y por tanto el margen. Lo separo en dos tablas para verlo mejor. Siempre lo comparo con el ejercicio anterior para poder tener una referencia.
En la primera comparo el crecimiento de las unidades vendidas, con el crecimiento de facturación. Y me doy cuenta que el producto C ha facturado más, pero he vendido menos unidades.
Y si lo comparo ahora con la Ganancia bruta o con el margen:
Me doy cuenta de que el producto C es ahora más rentable que antes a pesar de que haya disminuido las unidades vendidas. El margen ha subido.
Consigo así ver
las ventas en unidades (qué importante es) y su crecimiento
la evolución de su ganancia bruta
la marginalidad
4. Canal y/o Zona
Es importante tener a primera vista cómo van las ventas en función del canal de venta y de las zonas geográficas. Quizá algún tipo de negocio requiera profundizar más y sacaría métricas de los tres puntos anteriores en función de la zona o del canal. Pero podríamos comenzar a liarnos. Se trata de tener un control de negocio ágil y rápido. Si se ve alguna anomalía se puede profundizar en el caso concreto. De hecho, de eso se trata. Que podamos detectar cualquier comportamiento del negocio de un vistazo.
Por zonas
Aprovecho para poner la Ganancia Bruta en prácticamente todas las tablas, ya que es el beneficio que aportamos desde comercial para pagar el resto de gastos de la empresa.
Por canal
5. Cliente
Aquí hay varias formas de hacerlo. Yo voy a ponerlo como ejemplo por segmentos. Pero según tus objetivos podrás hacerlo:
Por Pareto poniendo los principales clientes.
Según definición en los objetivos.
Por tipología de clientes: Directos y distribuidores.
Según tengas puestos los objetivos.
Añadir otros parámetros como tasa de deserción o número de clientes o ticket de compra si son imprescindibles en tu negocio dada la recurrencia de la compra.
Tengo mis clientes divididos en ABC (a veces añado “D”, o realizo una matriz A’B’C’, etc.)
Aquí tendré controladas las ventas por segmento:
Su crecimiento en facturación vs año anterior y margen.
Su crecimiento en ganancia Bruta
Puedo añadir el valor del objetivo para ver cómo evoluciona tal y como hemos hecho en el punto 4 por canal.
Haz click aquí para ver el segundo artículo continuando el diseño con los Datos del Comercial
¿Eres una persona inquieta que se pregunta con mucha frecuencia por qué hacemos las cosas que hacemos en el día a día de las empresas?
¿Piensas que las decisiones deben basarse solamente en la experiencia y en los datos que generamos con ella?
Este video de Steve Jobs me animó a escribir este post. Con el único propósito de generar reflexión y debate a un tema cada vez más relevante en el mundo de cambios digitales en el que nos vemos inmersos. Las decisiones basadas en datos.
Me hace gracia escuchar a la pregunta: ¿Por qué hacemos así las cosas?, la respuesta la mayor parte de las veces es: que así las hemos hecho siempre o llevamos X años haciéndolo de esta manera y nos ha ido muy bien. Aquí depende de tu nivel de confianza poder seguir con la conversación y tratar de identificar si hay datos detrás de la respuesta o simplemente son sensaciones.
Incluso la necesidad de realizar estimaciones que nunca se cumplen pero parece que dan horizonte (la discusión de forecast sí o forecast no creo que da para otro post).
La frase que me impactó más es que realmente las empresas no tienen sistemas de información lo suficientemente buenos para saber lo que cuestan las cosas exactamente en cada momento. El video ya tiene unos añitos y muchas empresas se encuentran inmersas en procesos de mejora de sus sistemas de información, pero el reto sigue vigente para la mayoría de pequeñas y medianas empresas en este país.
Folclore es la palabra y es realmente lo que necesitamos dejar de hacer todos para poder desempeñar de una forma realista nuestras estrategias, proyectos y atender de la forma más eficiente posible a nuestros clientes. Definir procesos de trabajo y solo tomar decisiones que se basen solo en datos y que nos permitan tener una visión común de lo que aporta y de lo que no aporta al negocio.
Termina la entrevista diciendo que si eres curioso y te haces preguntas, trabajando duro dominar las técnicas de negocio no es tan dificil. Tenemos que sortear muchas creencias establecidas, demostrar con datos y por tanto dinero el valor de nuestros proyectos, carteras de clientes, procesos, etc. Ser por tanto realistas y tener un punto de partida en común requerirá de un sistema de información robusto que nos permita adaptar las lógicas de negocio y la toma de decisiones. Basándonos en la experiencia medible para poder tomarlas conjuntamente de una forma objetiva y que además nos permitan satisfacer un poco más al cliente que nuestros competidores.
Os dejo el video de 2 minutos donde nuestro protagonista de hoy lo explica tan fácil que ojala fuese asi en la realidad que nos toca…, lo que está claro es que los datos ($) son la única verdad objetiva que tenemos.
Cuando hablo de Cuadros de Mando pienso en la cabina de mando de un avión con el piloto sentado en su asiento frente a un panel lleno de botones, luces, palancas, indicadores, etc. Y con el ventanal enfrente pudiendo ver el horizonte, siempre y cuando las nubes lo permitan.
Y los cuernos del piloto, qué importantes (te lo cuento en uno de los errores).
El Jefe de Ventas necesita un cuadro de mando de ventas donde controla su negocio. Tener monitoreado aquello esencial y relevante, para poder tomar decisiones mientras vuela.
¿Para qué necesito un Cuadro de Mandos en Ventas?
Para controlar los resultados de la actividad comercial (facturación, clientes, comerciales, etc.)
Para anticiparte a situaciones inesperadas.
Para poder tomar decisiones en cualquier momento.
Para identificar el progreso de objetivos.
Para proyectar a futuro: previsión de ventas, control de presupuestos
Para crear una rutina productiva de trabajo.
En este post te comentaré los errores a los que me he enfrentado a la hora de diseñar un cuadro de mando, en posteriores me centraré en el diseño del cuadro de mando en sí.
Al hablar de “diseño” hago referencia a escoger aquellos kpi’s, ratios o parámetros que defino y elijo para tener un control del proceso de ventas con mis clientes.
Errores a la hora de diseñar un cuadro de mandos.
Estos son los cinco errores que he cometido a la hora de diseñar un cuadro de mando
Primer error: Me disperso
Liarme a poner parámetros, KPIs, valores por aquí y por allí. Hay muchos parámetros muy importantes, pero se trata de visualizar de forma rápida cómo transcurre mi negocio, por lo que me gusta hacer algo que siempre busco: SIMPLIFICAR.
¿Cómo simplifico?
Busco parámetros que estén en función de otros y los pongo en segundo plano, es decir, fuera de tu cuadro de mando, pero accesibles si en algún momento lo necesitaras.
Te pongo un ejemplo.
Tengo 5 zonas geográficas y una media de 20 comerciales por zona. En el cuadro de mando, pongo un parámetro Ventas por Zonas. En cada zona, tengo provincias o distritos. Y dentro de esas provincias o distritos, tengo los comerciales. Bien, no conviene poner en el cuadro de mando tanto dato. Dejo simplemente la zona en el cuadro de mando y si veo algo anómalo, ya buscaré más información.
También simplifico si quito parámetros que son relativos a otros. Por ejemplo La tasa de fuga de clientes y la tasa de retención. Me dan la misma información. Dejo uno sólo.
Segundo error: sólo números
Ceñirme únicamente a datos contables o cifras de ventas o visitas. ¿Tengo algún proyecto que presentar? ¿Tengo que realizar algún plan?, El Plan Estratégico requiere una reorganización estructural comercial, ¿Cómo lo llevo? ¿Existen objetivos interdepartamentales?
Es decir, Tareas importantes que cumplan un papel importante. Informes, presentaciones importantes, formaciones, etc.
No olvido añadirlo.
Tercer error: La Base de Datos
Confirmo que los datos que me dé el sistema estén bien. Sean correctos y sepa interpretar lo que dice el sistema (ERP, CRM, BI…).
No puedo excusarme en que el sistema no da bien los datos. Si así fuese, tengo que implementar lo antes posible un plan de corrección y crear un grupo en el cual implicar a todas las partes que participan.
Yo soy el que pide los datos que necesita para diseñar el cuadro de mando. Y el responsable de IT, o del ERP, me dará lo que yo le pida. Algunos hay que saberlos interpretar, como ya veremos.
Cuarto error: Los objetivos
Otro error es no tener alineados los parámetros con los objetivos marcados por la Organización o por el departamento. Pero no sólo los objetivos, sino el porcentaje de consecución. Esto implica saber medir la evolución de los datos.
Quinto error: No ponerle los cuernos al piloto
El avión necesita de un piloto, pero también de un copiloto. Cada uno tiene su función. Pero hay una muy importante. El copiloto puede hacer de piloto. Y para ello necesita tener los mismos controles que el piloto.
El piloto tiene un “volante” y el copiloto otro. Se llaman cuernos.
Estos cuernos van unidos. Tienen una unión mecánica. Cuando se mueve uno se mueve otro de la misma forma.
Mi cuadro de mandos tiene que saber interpretarlo otra persona. Por eso intento que sea claro e intuitivo. Y eso es muy fácil conseguirlo. Se lo enseño a mis compañeros. Y compruebo que entienden lo mismo que yo.
Smarketing es un término que tiene por objeto la sincronización y alineación de los equipos de ventas y marketing entre sí. Es un concepto que, aunque no se ha utilizado demasiado y tiende a ser algo estático, se ha focalizado principalmente en la actividad del Inbound Marketing, de generación de Leads cualificados y su posterior conversión en ventas. Sin embargo es una herramienta muy útil y potente si conseguimos extrapolarla y llevarla a lo más alto de la Dirección Comercial.
Es evidente que hay diferencias entre la actividad de un equipo de marketing y la de un equipo de ventas, no obstante, con toda la revolución digital, la tecnológica actual y la velocidad con la que se lleva a cabo, esas diferencias tienden a ir desapareciendo.
Me gusta poner el ejemplo de la evolución de una pelota de tenis. Su dibujo nos hace pensar que en otro tiempo fueron dos piezas de piel con forma de número ocho cosidas. Hoy en día, el dibujo es meramente cuestión de diseño,diferencia dos partes, pero la pelota es una unidad.
¿Cómo conseguimos esa unión?
Estructura transversal.
Es necesario agrupar los dos equipos bajo el paraguas de un líder que conozca y apueste por la estrategia smarketing y fomente la transversalidad. Que fomente el diálogo continuo entre ambos equipos para que hablen un mismo idioma. Un ejemplo tradicional que se acerca a este concepto es la estructura de una Dirección de Ventas y otra dirección Dirección de Marketing dependiendo de la Dirección Comercial. Uno más actual la figura del Business Development Specialist o especialista de desarrollo de negocio, que aunque está más centrada en las ventas, se está involucrando totalmente en la estrategia y el marketing.
Objetivos Comunes.
Es fundamental que parte de los objetivos sean los mismos. Cierto que el equipo de marketing tendrá objetivos, por ejemplo, por proporcionar Leads cualificados y el equipo de ventas los tendrá por convertirlos en clientes que compren. Pero la generación de leads necesitará del feedback del equipo de ventas y el equipo de marketing, como generador de ese potencial de ventas, también se tendrá que relacionar directamente con las ventas. Por esta razón conviene incentivar mismos objetivos. Ésta es la única manera de que ambos se entiendan hacia un mismo fin.
Tener gran parte de los objetivos comunes también implica hacer un seguimiento según unos KPIs y reuniones que retroalimenten el funcionamiento de los distintos procesos.
Formación.
Las nuevas tecnologías están haciendo cambiar los hábitos del consumidor. Todo evoluciona muy rápido y cuando te quieres actualizar ya estás desactualizado. La formación transversal dentro del departamento comercial aportará un mismo lenguaje, una misma forma de comunicación.
Si estoy diseñando una campaña de marketing y conozco la mejor forma de venderlo, conseguiré más efectividad. Y si como vendedor conozco cuál es el proceso previo a la venta del proceso comercial, y aporto ideas y tengo una visión generalista, creeré más en el producto y evitaré cuestionar el producto. Cada vez se demandan más especialistas, pero con visión más amplia.
Es muy importante implicar al equipo de ventas en conceptos de la nueva venta, de marketing digital, de RRSS,de nuevas tecnologías, del comportamiento del consumidor, de saber liderar dentro del sector donde estés. Da igual que seas Director de departamento o vendedor o técnico. El liderazgo no entiende de jerarquías.
Tecnología.
Si la Estructura, la Formación y los Objetivos Comunes nos apuntan a la transversalidad y no usamos la misma tecnología y compartimos los mismos recursos, e informes, no hablaremos el mismo idioma ni podremos alinear nuestros objetivos. El CRM, informes, softwares, BBDD, etc.
Foco Cliente
Diseñar una estrategia CONJUNTA enfocada al cliente. Importante reflejar la repercusión de cada acción que se realice en el CLIENTE. Un ejemplo puede ser la legitimación del buyer persona por todos los miembros de Ventas y de Marketing.
Apúntate al Smarketing.
Para ampliar más sobre smarketing, te dejo el link de un vídeo de Hubspot muy interesante:
“La mejor manera de alcanzar una meta alta es dividirla en etapas pequeñas”
Desarrollo de las fases de la negociación.
Podemos establecer en cuanto las fases de negociación las siguientes:
Preparación.
Desarrollo de la agenda.
Cierre y acuerdo.
En esta fase, los negociadores, debe prestar la máxima atención a todos aquellos aspectos y detalles que pueden influir en el proceso. Se debe dedicar tiempo a conocer toda la información que podamos sobre las otras partes. Todo el tiempo que dediquemos a esta fase lo recuperaremos mejorando nuestra posición negociadora al poder generar más y mejores opciones, para llegar a alcanzar mejor nuestros intereses y objetivos.
Tenemos por tanto que saber, no sólo quién va a participar, sino qué otras partes externas pueden influir en la negociación:
Posibles alianzas entre partes, en el caso de negociaciones multilaterales.
Posibles mediadores. Que no dejan de ser “facilitadores” imparciales para ayudar en el proceso.
Presiones externas por parte de terceros como en el caso de conflictos con entidades públicas donde los gobiernos pueden establecer mediadores para laudos de obligado cumplimiento,(controladores aéreos etc.) Y además pueden intervenir con medios disminuyendo el impacto de huelgas (controladores militares).
Deberemos conocer:
Objetivos: ¿Qué vamos a negociar?
Lugar: ¿Dónde vamos a negociar?
Partes implicadas: ¿Con quién vamos a negociar? ¿Quién y a quienes le puede influir la negociación?
Estudio de alternativa a la no negociación. (MAAN/BATNA)
Fijación de intereses.
Priorización de intereses.
Establecimiento de Puntos de Reserva.
Construcción de la ZOPA.
Estrategias de negociación.
¿Qué vamos a negociar?
Tenemos que confirmar previamente cuales son los objetivos e intereses de la negociación, tanto por nuestra parte, como por la parte contraria.
Definir y concretar los intereses, será necesario para ir priorizando por orden de importancia y poder construir situaciones de concesiones parciales por ambas partes. Cederemos en primer lugar aquellos intereses que, siendo menos importantes para nosotros, sí lo sean para las otras partes y reclamando aquellos intereses que tengan más valor para nosotros y que es posible que no lo tengan para las otras partes
¿Dónde vamos a negociar?
En nuestra casa, en la de las otras partes, o en lugar neutro. Como ejemplos históricos están los acuerdos de: Camp David, en EEE UU donde negociación palestinos e israelíes.
Entorno, ambiente.
Confort.
Características culturales, pueden influir significativamente debido a la importancia que tienen: formas, modos, prejuicios, etc.
Partes implicadas:
¿Con quién vamos a negociar? ¿Quién y a quienes le puede influir la negociación?
Quienes son los otros negociadores. Perfil profesional. Número de partes en la negociación: bilateral o multilateral.
Intereses personales y profesionales de cada parte.
Rol de cada negociador (poder de decisión, líderes de opinión, capacidad de influencia, representatividad ante su colectivo).
A quienes les puede influir nuestro proceso negociador, consumidores, clientes, ciudadanos, votantes, etc.
Estudio de alternativas a la no negociación: MAAN(Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado) o BATNA(Best Alternativa toNegociationAgreement).
De esta manera podremos establecer nuestros límites de negociación evitando llegar acuerdos que no nos aporten valor y sobre todo verificaremos que, negociando, somos capaces de conseguir, intereses y objetivosque conseguiríamos si tomamos la decisión de no negociar.
Ejemplo 1:
Si una empresa no compara de forma regular los precios y servicios que tiene contratado con sus proveedores (logística, transporte, comisiones bancarias, seguros etc.), es posible que esté perdiendo la posibilidad de mejorar sus márgenes o perder su posición la oferta de precio y servicio que está ofreciendo a sus clientes actuales y/o futuros.
Hasta aquí el segundo artículo de otros en los que seguiré desgranado las claves de un proceso negociador de éxito y cómo puedes convertirse en un buen negociador.
Este artículo y los siguientes, puedes tenerlos ya en mi libro: “NEGOCIACIÓN COMERCIAL HACIA LA SLOWBALISATION, en el capítulo cuarto.Además, te invito a que me envíes: https://www.linkedin.com/in/vicentediga/ un proceso de negociación que quieras y sin coste te enviaré mi propuesta.
Una vez definido el objetivo puedo dar el siguiente paso. (revisa el primer artículo)
Lo voy a ver con un ejemplo.
Mi objetivo es promocionar en la empresa. Me veo poco valorado, un poco apartado de decisiones en la compañía en las que yo podría aportar mucho. Sé que puedo desarrollar una labor más de estrategia. Además es lo que realmente me gusta.
Ojo que aquí hay una creencia que habrá que tratar, como es “me veo poco valorado”. ¿Hasta qué punto es cierto? ¿Qué te hace pensar eso? Pero lo importante es que sé qué quiero.
Es un objetivo que me invita a alcanzarlo a través de liderazgo. Como dije, liderar es la capacidad de influir. Y ahora es el momento de que complete esta frase, tal y como anoté en el anterior capítulo.
Recuerda que todo objetivo ha de ser SMARTER: (Specific, mesurable, ambitious, realistic, time-bound, ecological, rewarding)
En mi ejemplo sería la capacidad de influir a nivel transversal y vertical en mi compañía para ganar visibilidad aportando valor y conseguir un puesto más estratégico.
Para que sea smarter, además, lo tendré que acotar en un periodo de tiempo, lo tendré que saber medir, me tiene que parecer realista, ambicioso…
Específico: Promocionar en la empresa con un puesto más estratégico. Supongamos Gerente de Área.
Medible: Tengo que tener KPIs que me indiquen cómo voy consiguiendo el objetivo. O consigo o no consigo la promoción, pero durante el proceso, me iré marcando miniobjetivos que tendré que saber medir. Pueden ser reuniones periódicas con tu equipo o superiores, realización de gestión del desempeño de tu equipo, realización de informes adicionales, etc.
Ambicioso: Me motiva mucho. De cero a 10 me motiva un 10.
Realista: Se puede conseguir el puesto. Claro.
Tiempo: Me pongo de plazo hasta septiembre del año que viene.
Ecológico: Lo conseguiré sin perjudicar a otros y dando soporte y colaborando con mis compañeros.
Recompensa: Es mi ilusión. Trabajar en lo que me gusta. Y estaré más feliz conmigo mismo y me sentiré más realizado. Y por ende, la gente que me rodea.
Hay un punto crítico aquí. Y es el siguiente:
Vale, quiero conseguir una promoción. Pero eso no depende de mí al 100%. Yo puedo hacer todo para conseguirlo pero no está en mi mano. Aquí tendríamos que desarrollar la letra R de Realista.
Mi objetivo no depende de mí totalmente.
Bien, tienes razón. Si en mi empresa creo que no hay opción a promocionar, pues no lo intento. Quizás tengo que buscar otro objetivo como cambiar de empresa.
También puedo pensar que sí, que tengo posibilidades, pero en un 50% no depende de mí. Vale, pues a lo mejor tengo que pensar que mi objetivo puede estar o no dentro de la empresa, por lo que esa estrategia de visibilidad que me quiero dar, tendré que hacerla también exterior.
Aquí se abre un mundo. Se abre un auténtico proceso de coaching y seguimiento.
Si estás interesado en que te ayude no dudes en ponerte en contacto conmigo.
Pero voy a volver al objeto de este artículo. Vuelvo a mí mismo, antes de investigar y descubrir posibles acciones. A liderarme primero.
Todo cambio comienza por el cambio de uno mismo
La rueda de la vida profesional me ha ayudado a ver dónde estoy y definir mi objetivo y el test de competencias a definir competencias, líneas de mejora, donde apuntarán mis miniobjetivos y mi meta.
Goleman dijo que el factor determinante en cualquier tipo de trabajo no es el Coeficiente Intelectual, ni el expediente académico, ni las habilidades técnicas, sino la Inteligencia Emocional. Por eso es importante reconocer, entender y gestionar nuestras emociones.
Te propongo otra herramienta.
El Test TMMS-24.
En él sabremos si:
Siento y expreso mis emociones adecuadamente
Entiendo mis emociones
Soy capaz de gestionar y regular mis emociones
Como todo test, aquí no hay mejor o peor respuesta. Simplemente tengo que ser sincero con lo que responda. Te lo dejo aquí y sigue sus indicaciones.
Volviendo con el ejemplo me doy cuenta de que no gestiono bien las emociones. Incluso alguna no la tengo detectada. Eso puede hacer que me separe de mis objetivos y me ponga barreras para conseguirlos.
Mi objetivo es una promoción en la empresa, para ello tengo que influir de forma positiva en mi entorno y por tanto he de saber gestionar mis emociones.
Una vez realizado este “estudio” sobre mí mismo tras haber profundizado en estas herramientas voy a conseguir:
Decidir que quiero dar un cambio
Identificar qué objetivo tengo
Qué líneas de mejora tengo para alcanzar mi objetivo
Qué competencias tengo como herramientas y cuáles desarrollar.
La herramienta principal en el coaching es la escucha activa, que implica saber preguntar y saber escuchar.
No siempre se puede disponer de un profesional que te acompañe en un proceso de cambio, pero sí puede uno mismo avanzar haciendo estos ejercicios de autorreflexión.
Llegados hasta aquí, piensa en si te aportaría algo positivo realizar un DAFO tuyo. Un DAFO sobre ti. A modo de resumen. Teniendo en cuenta lo comentado aquí y en el primer post.
El DAFO es el resultado final de un análisis, para poder establecer un objetivo y diseñar una estrategia. Aquí lo estamos viendo ya con un objetivo establecido, pero nos serviría bien para reforzarlo, bien para reencuadrarlo, tal y como hemos comentado un poco más arriba.
Recuerda.
Todo cambio comienza por el cambio de uno mismo
Algo que siempre me ayudó y que recomiendo probar es escribir. Escribo con mi puño y letra mi objetivo. Bien claro.
Y lo tengo cerca.
Marcando los microobjetivos que vaya marcando también.
Y cada vez que dudo en cómo actuar frente a una situación me pregunto:
Después de muchos años de negociar y de enseñar a mis alumnos a hacerlo, he reflexionado sobre una de las cuestiones que más me han preguntado:
“¿El buen negociador nace o se hace?”
Para resolver la cuestión debo de decir que el buen negociador tiene una parte innata como negociador. Me refiero a esa capacidad de crear argumentos en los que apoyar y defender su postura frente a la de los demás. También considero importante la capacidad innata de algunas personas para persuadir a otros de que tomen determinadas decisiones que forman parte de su planteamiento inicial. Así decimos que la persona es un gran negociador e incluso se utiliza la expresión de “podría vender un frigorífico a un esquimal”. Estando de acuerdo en lo anterior debo de decir que basado en mi propia experiencia profesional y durante el paso de los años, yo mismo considero que el ser un buen negociador implica el conocer y aplicar determinadas pautas que favorecen la consecución exitosa de un proceso negociador. El conocer y cumplir dichas pautas me ha ayudado a conseguir mis objetivos profesionales y personales en mi vida.
En esta serie de artículos pretendo exponer deforma detallada todos los aspectos que considero relevantes para tener éxito durante cualquier proceso de negociación, vamos allá.
Fijaremos inicialmente cuales son nuestros objetivos a alcanzar en el proceso de negociación. Seguidamente, y no menos importante, deberemos de evaluaremos los objetivos de las otras partes en conflicto.
Posteriormente, analizaremos las alternativas que tenemos tanto nosotros, como las otras partes si no llegamos a dicho acuerdo: MAAN (Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado) &BATNA (Best Alternativa to Negociation Agreement). Fisher, R., Ury, W., &Patton, B. (2018). ¡Sí, de acuerdo!: cómo negociar sin ceder. VERGARA. En este paso es importante verificar que si se negocia siempre obtendremos un beneficio sobre el no hacerlo, sino fuese así, no iniciaríamos el proceso.
Si como resultado del análisis, consideramos que es mejor negociar, procederemos a establecer cuáles son nuestros intereses y los de las otras partes dentro del proceso. A continuación,ordenaremos de más a menos importancia dichos intereses. Esta acción es fundamental a la hora de intercambiar dichos intereses que será el siguiente paso.
Estableceremos una o varias estrategias de negociación como camino para llegar mediante el intercambio de intereses a la resolución del conflicto.
El intercambio de interés con las otras partes se realizará en base a intercambiar interese de menos a más importantes para nosotros y de más a menos importantes para las otras partes.
De esta manera construiremos un acuerdo más duradero y estable en el tiempo, donde obtengamos todas las partes, el mayor número de intereses y de mayor valor.
Este proceso garantizará que cada parte obtendrá parte de sus intereses más importantes lo que significará una resolución del conflicto y un acuerdo más estable en el tiempo.
Existen elementos importantes en este proceso como son los puntos de reserva. El valor de reserva se define como: la utilidad estimada de la mejor alternativa que uno tiene en caso de desacuerdo. De forma práctica sería el límite mínimo por debajo de cual el vendedor no está dispuesto a llegar a un acuerdo y el límite máximo que el comprador está dispuesto a pagar por llegar a dicho acuerdo. El intervalo entre ambos valores, definirán la zona de posible acuerdo (ZOPA). Si no existe una zona de posible acuerdo, es decir, si lo quealguno de los negociadores (o cada uno de ellos) puede hacer por su cuenta la suministra más valor que cualquiera de las posibilidades que están por encima del valor de reserva del otro, no existe estructura para negociar (salvo que se cambien los términos o el marco de negociación) y, por tanto, no hay posibilidades de llegar a un acuerdo.
Por tanto, al inicio del proceso deberemosrealizar un acercamiento progresivo a partir del intercambio de intereses entre las partes, la priorización de nuestros intereses y los de las otras partes y con procesos de cesión y reclamación de intereses, intentaremos persuadir a las otras partes para finalmente conseguir llegar a un acuerdo finalque nos proporcione un resultado final que acoja el mayor número de intereses de nuestra parte sin olvidar que las otras partes deben de obtener también parte de los suyos, sino el cuerdo no se mantendrá en el tiempo.
De todas maneras, hay que tener en cuenta que dicho proceso tendrá matices distintos en función del tipo de negociación, si es puntual y transaccional como en el caso de la venta de un inmueble o piso,o si se trata de un proceso de negociación largo y consultivo un simulador de vuelo, donde el proceso implica mucho tiempo e inversiones durante el mismo.
El análisis de cada una de las fases nos permitirá ir construyendo nuestro proceso de negociación para poder tomar decisiones en cuanto a ceder o reclamarvalor, y así ir consiguiendo acuerdos parciales para finalmente conseguir un acuerdo lo más satisfactorio posible para nuestros intereses y los de las otras partes.
Hasta aquí el primer artículo de otros en los que seguiré desgranado las claves de un proceso negociador de éxito y cómo puedes convertirse en un buen negociador.
Hace unas semanas volví a ver la película: “El fundador”, que cuenta la historia de la marca McDonald’s. La primera vez que la vi, me llamó mucho la atención, ya que como apasionado de todo lo que tiene que ver marketing y ventas, recrea aspectos de la vida de un comercial en Estados Unidos de la década 50 y me apetecía darle una segunda vuelta.
Además, está interpretada por el gran actor Michael Keaton. El personaje se dedica a vender máquinas de hacer batidos a restaurantes de todo el país, como representante de ventas. Y digo representante de ventas a la vieja usanza, carretera y manta, puerta fría y escuchando grabaciones de grandes maestros para mantener su motivación tras recibir un no tras otro dia tras dia (más americano imposible). Incluso su círculo de amigos se mofaba de él tras haber fracasado con varios proyectos empresariales y le miraban por encima del hombro. Había comercializado otras ideas sin éxito: vasos de papel, mesas plegables…
Seguro que ya habéis visto la película y si no, os recomiendo que lo hagáis. Tiene bastantes escenas que creo que darían para debate en alguna clase de una escuela de negocios.
Hoy quiero hablaros de una escena específica, que trata sobre la importancia de contar con procesos para llevar a cabo una actividad en equipo de una forma eficiente y eficaz. Los verdaderos fundadores del primer restaurante idean un sistema que permite vender hamburguesas o menús en 30 segundos “Speedee Service System”,dando origen al concepto de comida rápida. Y cuentan a nuestro protagonista como lo diseñaron y probaron antes de ponerlo en marcha con su equipo.
Como siempre no puedo evitar extrapolar este concepto al mundo de las ventas y las relaciones con clientes.
He tenido la suerte de formar parte de algunos equipos comerciales y de haber recibido formación por parte de grandes profesionales. Creo que la sistematización de las acciones a realizar con nuestros clientes, tanto actuales como potenciales, es lo que permite que el equipo tenga una ruta de trabajo clara. Por supuesto no todos los clientes son iguales, por lo que las acciones se tendrán que establecer en base a su valor y a los recursos disponibles. Pero esto tiene que ver con planes y segmentación de clientes y ya lo trataremos en otros posts…
Suponiendo que ya tenemos un plan de ventas claro, entonces…
¿Cómo podemos ayudar a una red a alcanzar sus objetivos?
Entrenando, reformulando procesos y generando una base de conocimiento!!!
En uno de los primeros equipos comerciales donde participe, a los pocos meses, llegué a notar que dominaba esa venta por completo. En algunos momentos sentía que la estaba ejecutando de forma automática. Esto no es debido a mis capacidades, sino a contar con unos procesos claros y repetirlos muchas veces. Adaptando argumentarios y formas de tratar las objeciones, viendo cuales eran los puntos de fricción con los clientes y mejorando así mis resultados.
Además, en este equipo, los procesos se mejoran en función al éxito de los diferentes integrantes, sumando así el conocimiento entre la red. Tener la posibilidad de observar a otros compañeros gestionando clientes creo que es otra de las cosas que más puede ayudar a los nuevos integrantes para asimilar los procesos (no dejemos de hacerlo).
Para ello las reuniones eran diarias y el líder, sabía mantener la motivación del equipo. Existían unos objetivos para cada una de las acciones necesarias del proceso, no solo el objetivo final (el cierre y el cobro de la operación). Esto nos permitía saber cuánto habíamos generado con nuestro trabajo de forma diaria.
Saber los pasos que hay que realizar para gestionar el proceso de ventas permite al equipo centrarse en las acciones, sabiendo lo que realmente aporta valor para la compañía.
Me encanta ver como tenían ya claro en los 50 que la excelencia en el servicio está en el equilibrio entre su estrategia y la ejecución.
¿Se pueden buscar nuevas formas de entrenar a los equipos?
Os dejo el video de 2 minutos de estos genios en la materia…
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