El conflicto entre los departamentos de ventas y marketing en las empresas es un tema del que se lleva hablando décadas. Los cambios que se han producido en los últimos años en el ámbito digital no han hecho más que acentuar el conflicto y la necesidad de coordinar el trabajo y presupuestos de ambas áreas para satisfacer a un cliente cada más conectado y exigente.
Pero ¿qué sucede en la práctica?, ¿estamos coordinados de verdad?, ¿compartimos visión y objetivos?, ¿tenemos a los equipos trabajando de forma conjunta y coordinada?
Principales conflictos desde mi punto de vista:
Perfiles necesarios en cada área
La diferencia entre perfiles y habilidades necesarias, en muchos casos, hace difícil la comunicación y por tanto la toma de decisiones conjunta que sirva para alinear los planes estratégicos y de acción.
Marketing, cada día más tecnificado, se nutre de perfiles especializados en estrategia empresarial, analítica digital y análisis de mercado para medir las inversiones publicitarias en captación de Leads o clientes potenciales que permitan a la compañía crecer.
También se especializa en la creación de marca y estrategias de contenidos que permiten crear un discurso más cercano a los valores concretos en los que crear palancas de posicionamiento. Se encargan de que la experiencia del cliente sea lo más cuidada posible y buscan la ansiada omnicanalidad y atención 360º del ciclo de vida del cliente, cuestión básicamente relacionada con la tecnología y con foco en el dato.
Ventas, necesita perfiles que den servicio al cliente y a acompañen a este en su toma de decisiones. Tanto en B2B como en B2C, detrás de las decisiones existen personas que necesitan de la ayuda de comerciales para tomar la decisión de contratar, ampliar servicios y ser atendidos durante la post venta.
Hablamos de perfiles que destacan por su capacidad de adaptación, conocimiento profundo del mercado y de la competencia y se les exige ser maestros en el cierre de la venta y en bajar la propuesta de valor de la compañía a necesidades concretas de los clientes.
Diferentes focos
Simplificando mucho, diría que Marketing vive en el medio/largo plazo y Ventas sigue condenado a vivir en el corto plazo.
Marketing trata de adaptarse al entorno tan cambiante en el que vivimos, la innovación como pieza clave para poder destacar en los mercados saturados de oferta, constante guerra de precios y comoditización cada vez más rápida que sufren sus propuestas.
Deben vivir en lo que va a venir y el guion les exige buscar eficiencia y aportar ideas frescas que puedan encajar en el medio plazo y que derivan en estrategias que han de ser rentables y no desvíen el foco de la marca ni perjudiquen a sus clientes existentes.
Ventas, recibe toda la presión de la compañía para conseguir los números necesarios que permitan a la compañía obtener beneficios en el mes, trimestre o año fiscal de las que saldrán las siguientes iniciativas y campañas de marketing.
También deben vender en base a las directrices de marketing y recibir todo lo necesario de la compañía que les permitan brillar cuando se sientan con los clientes y llega el momento de la verdad. La frase más cruda que todos hemos oído es: el departamento de ventas en el único que suma en la cuenta de resultados, el resto de las áreas restan.
Pero como hemos dicho antes, este viejo poder de Ventas se siente amenazado con el nuevo contexto. Comercio electrónico, los nuevos clientes que están cansados de la vieja venta y prefieren no acudir a los canales tradicionales . Si pensamos en la situación del COVID, la venta presencial, aunque sigue siendo dominante está condenada a adaptarse a las nuevas formas de vender y aprender de tecnología.
En resumen, diferentes objetivos que hacen que cada área tenga objetivos diferentes.
Diferentes cadenas de mando y poco trabajo conjunto
Diferentes jefes, diferentes partidas presupuestarias, diferentes enfoques y sobre todo el desconocimiento de lo que hace cada uno en su día a día.
Marketing quiere que Ventas aproveche cada Lead generado consciente del coste y esfuerzo que cuesta captar la atención de estos. Quiere que se transmitan correctamente los valores y virtudes de nuestros productos y servicios.
Deben ayudar a ventas a segmentar los clientes y aproximarse a la calle y las situaciones reales para poder dotar de las mejores herramientas a los vendedores para poder hacer su trabajo y ayudarles a alcanzar sus objetivos transmitiendo la visión a largo plazo.
Ventas, quiere dejar de realizar tareas repetitivas que puedan automatizarse como el reporting o procesos tortuosos de onboarding, configuración de ofertas o disponer de la ansiada visión 360 del cliente.
También necesita que todos los departamentos que apoyan en el back office puedan interactuar con ellos para dar un trato coherente a los clientes. No quieren, como es lógico saturar a los clientes con propuestas o campañas que saturan al cliente.
No es posible recibir todos los Leads de máxima calidad, pero su tiempo es limitado, sus objetivos no perdonan y necesitan dedicar el mayor tiempo posible a acciones de valor y abandonar aquellas tareas que no van a aportar a la cuenta de resultados.
Conclusiones
Ya tenemos bastante guerra con los competidores y sustitutivos a los que nos enfrentamos como compañía el mercado como para tener guerras internas. El director comercial y los equipos deben ser uno en visión, estrategias y objetivos. No hay tiempo para adaptarse a las nuevas tecnologías, son ya parte del presente y han venido para quedarse.
Estas nos permiten enfocar a los equipos en base al análisis de datos de forma unificada y medir los resultados para seguir mejorando en base a la experiencia.
Manejar un presupuesto común sería el primer paso para luchar por unos objetivos y sistemas de incentivos justos que motiven a todos y permitan a las personas a obtener los mejores resultados y a exponer las mejores ideas para conseguirlos.
La pasión es la misma: satisfacer las necesidades presentes y futuras de nuestros clientes para que estos se queden con nosotros por mucho tiempo.
En muchos casos será difícil y saltarán chispas, pero es necesario trabajar codo con codo para empatizar y alinear esfuerzos. No hay excusa y es una necesidad para competir.
Hablaremos de otras guerras clásicas en próximos posts incluye tus comentarios y experiencias…
Compro material de fotografía online a una empresa. Siempre he hablado maravillas de ella. Pero se han excedido en “excelencia”.
Todos tenemos bastante interiorizado que la Inteligencia artificial, el Big Data, a través de ciertos algoritmos nos controlan, rastrean nuestras preferencias online y con los datos que obtienen nos sugieren determinada información, productos y servicios.
Yo lo acepto.
No me importa.
Puedo buscar en Google un producto y en breve me lo está ofreciendo Amazon y Zalando. O banners publicitándome productos que he visitado incluso de la competencia.
No me importa
Pero hay un límite.
En la tienda que comento, donde suelo comprar, me dan cupones de descuento de vez en cuando.
Eso está bien.
Y funciona. Los cupones funcionan.
Son un premio. A una fidelización, o por haber realizado una primera compra, o por mi cumpleaños, o por una promoción, o por lo que sea.
Es sin duda un incentivo. Te anima a comprar, compro más barato y me pongo contento, me duele menos comprar y me llevo una buena experiencia cliente.
Cuando el algoritmo se pasa de vueltas.
Hace año y medio por una compra de 40€ me ofrecen un cupón descuento de 5€. No está mal. Un 12,5% de descuento.
En cambio, pasado este tiempo, para conseguir ese descuento de 5€, me piden que llegue a una compra de 60€. Poco más de un 8% de descuento.
Mi mentalidad marketiniana me dice que aunque sea menor que antes, en el fondo es un regalo y tengo que mirarlo como algo positivo, no están obligados a darme un descuento siempre y de la misma cuantía.
Con otra mentalidad podría decir que se han vuelto más ratas.
(Qué fácil se puede volver contra ti una acción de marketing diseñada para fidelizar. Generas expectativa y acabado el factor sorpresa… dañas tu marca).
Hablé con un amigo que empieza a compartir mi misma aficción. Le hablé de esta empresa. Y se hizo cliente.
Todo el concepto que tenía de esta empresa cambió cuando me dijo:
“…Y con llegar a sólo 40€ ya te descuentan 5€ con el cupón que te mandan, está guay.”
¿40€? ¿A él?
A mí 60€
Comentando nuestros pedidos llegamos a la conclusión que el cupón descuento estaría ligado al ticket medio.
Yo soy un cliente más fiel, le genero más ingresos y sin embargo me ofrecen un descuento menor.
No me gusta.
Y no considero que sea un ejercicio de fidelización ni que me incentive a comprar.
Ese cupón está asociado a mi e-mail y salta cada x tiempo según su algoritmo.
Tiene muy fácil solución. Me registré con otro correo electrónico y ¡bingo! Cupón a los 40€.
Pero mi percepción de imagen de marca ha cambiado. Y no estoy dispuesto a entrar en ese juego.
Conmigo, el tiro les ha salido por la culata.
No creo que sea positivo para la imagen de la marca y así se lo he comunicado. Es una empresa seria. Estoy seguro que lo estudiarán.
Aseguradora de vehículos estadounidense que ofrece una app a sus clientes para estudiar la forma de comportarte al volante y según una puntuación obtenida, te ofrece un precio diferente. Se fundamenta en el desempeño del conductor.
Puede resultar invasivo, sí. Pero es justo. Un conductor agresivo en su forma de conducir, que supera frecuentemente límites de velocidad, pagará más.
Bien.
Ikea en su tienda de Dubai hacía un descuento a aquellos clientes que más kilómetros hubieran hecho para llegar al store.
Pero ¿Qué pasa si te ofrecen un precio en función de tu poder adquisitivo? Hay hoteles que te cobran más si haces la compra desde un iPhone.
¿Estamos hablando de discriminación?
El precio se genera según la oferta y la demanda. ¿Se puede o debe personalizar los precios hasta tal situación?
Es a lo que tiende la Inteligencia artificial y la Big Data.
Hay acciones que serán legales y otras que no. Pero dentro de las legales tengo que estudiar qué consecuencia para mi marca va a tener, si se habla con la visión y valores de la compañía.
¿Dónde reside la ética de estas acciones de precios y descuentos en ecommerce?
¿Qué se debe hacer y qué no?
La triada del descuento
Para mí hay tres reglas, que bien se pueden llevar a todos los ámbitos de la venta y el marketing:
Premiar y no castigar
Incentivar y no presionar
Persuadir y no engañar
Podemos realizar acciones para engañar a estos algoritmos cuando compremos. Navegar en oculto, comprar desde el ordenador y buscar desde un dispositivo diferente, etc. Pero como marca, tenemos que tener claro qué imagen queremos dar.
Por todos es sabido que la mejor forma de analizar el éxito de un producto es a través de su aporte de valor. El aporte de valor se mide de diversas formas, pero la estrategia más útil para mantener un márgen de beneficios estable es mantener un aporte de valor de manera constante. ¿Cómo se puede garantizar?
Una de las posibles respuestas es a través de la productividad en el desarrollo del producto en cuestión. Un producto que tarda 6 meses en entregar una nueva funcionalidad estará condenado frente a un producto que entrega nuevas funcionalidades cada semana, incluso aunque esa gran funcionalidad sea un pelotazo. Durante esos 6 meses los posibles usuarios/consumidores han estado yéndose poco a poco al producto que poco a poco, ofrece cosas nuevas. Así pasó en la lucha que tuvieron Toyota y Ford: mientras que el gigante americano entregaba auténticos cochazos a sus clientes, Toyota actualizaba sus líneas de producción y era capaz de poner coches más baratos en menos tiempo, y acabó comiéndose el mercado hasta llegar a crear sus propios proyectos junto a compañías americanas en EEUU.
¿Qué hago con mi productividad?
La ciencia y la innovación han hecho grandes avances en nuestra civilización desde hace miles de años y a día de hoy sigue avanzando. El proceso científico de pensamiento ha sido la palanca que ha hecho que grandes barcos naveguen, que el hombre haya pisado la Luna, controlar una pandemia, e incluso conseguir que cualquier persona tenga un mapamundi en la palma de su mano.
En las empresas, se habla de muchas fórmulas y sistemas de gestión de la productividad. Independientemente de cuál sea mejor (más abajo comentaré mi favorita), una cosa está clara: la gran mayoría de estas -por no decir todas- están basadas en el empirismo.
Cada técnica, fórmula, sistema, incluso cada pequeña pista que utilizamos en nuestras organizaciones viene de experimentar y comprobar resultados. Tal vez hacer pequeños feature teams haya funcionado en el pasado, ¿por qué no debería funcionar en mi organización? Hay que comprobar qué nos funciona y qué no, pero una cosa está clara: no cambiar nada, nunca funciona. Si volvemos al caso de Ford, precisamente pensar que su sistema de producción es el mejor pudo costarle acabar desapareciendo bajo Toyota, que, en contrapunto, se transformó de ser una empresa militar arruinada a una de las empresas más exitosas en sus mecanismos de producción.
El santo Grial
El foco de la productividad está en las personas que llevan a cabo el trabajo, las que saben lo que tienen que hacer, los llamados Knowledge Workers. Cada uno de los trabajadores tiene seguramente un gran talento en lo que hace, o mucha experiencia, o ambos. Si alguna vez tienes dudas sobre un área de trabajo, probablemente le preguntemos al experto. Mejor que me ayude a comprar un coche un mecánico que un médico, ¿verdad?
¿Ocurre lo mismo con los mecanismos de producción en empresas complejas, tal vez en tu organización? Se habla mucho de cómo ser un buen líder, y creo que para hablar de productividad también es bueno hablar de un buen equipo (líderes incluídos). ¿Qué habría pasado en Toyota si sus directivos no hubieran bajado a las cadenas de montaje a preguntar a sus empleados qué se puede hacer?
Takeuchi y Nonaka
Cuando, tras meses de trabajo, Takeuchi y Nonaka (Toyota) publicaron su artículo en Harvard Business Review, se creó un punto de inflexión en los mecanismos de producción para muchísimas empresas, creando las bases de lo que hoy llamamos Lean, sin duda, mi marco de trabajo favorito para mejorar la productividad.
No eran genios, simplemente salieron de sus despachos y hablaron con sus empleados con una pregunta: ¿Qué puede mejorar? El resto es historia (parte de ella reciente). Ya en 1984 se transformaban organizaciones. ¡No es nada nuevo!
Conclusión
Tres cosas son fundamentales a la hora de trabajar la productividad de una organización: Experimentar, analizar resultados y cambiar la trayectoria. Si tienes un equipo de desarrollo a tu cargo, o tal vez eres director de un departamento, prueba a experimentar, habla con tus compañeros, no tengas miedo a cambiar cosas, siempre se puede volver atrás y aprender de los errores.
Existen varias formas de asegurar que en los procesos de una organización se preserva este principio de experimentación, análisis y adaptación. ¡En futuros artículos podremos ver algunos de ellos!
Me gustaría empezar este post con la siguiente pregunta:
¿Crees que es importante tener un método en la venta o, por el contrario, la venta es improvisación “ya que cada cliente es distinto”?
Lo primero que debemos tener claro antes de empezar, es que todas nuestras actuaciones dentro de nuestro puesto de trabajo deben converger en un FOCO y que éste debe ser la VENTA RESPONSABLE, pues queremos clientes satisfechos, que repitan y que nos recomienden.
Es muy importante darse cuenta de que, si un cliente viene, viene por algo, luego aquí, hay oportunidad de venta. Más adelante se podrá analizar qué tipo de venta o hacia dónde nos interesa dirigir esa venta.
Nuestro ánimo no será todo el día ni todos los días el mismo, ni las situaciones a las que nos enfrentamos cada día serán copias unas de otras; es por esto por lo que, si disponemos de un método, tendremos una base mayor y más sólida sobre la que actuar.
Y una de las herramientas más útiles que te ayudarán a tener control de todas las fases del Proceso es la del Protocolo Comercial.
Este método -protocolo comercial con base teórica pero enriquecido con la experiencia de los profesionales de la venta- nos ayudará a ganar seguridad, a ser autónomos, en definitiva, a aumentar nuestra tasa de éxito en la venta.
En algunas fórmulas que iré exponiendo en siguientes posts habrá ejemplos de casos y experiencias reales de éxito, que se podrán usar, adaptándolas a cada centro de trabajo y a cada tipología de clientes.
Desde mi experiencia y estudio del Proceso Comercial, he desarrollado e implantado un Protocolos de Ventas en mi empresa actual y una de las cosas que he aprendido es que un Protocolo tiene que ser dinámico y nutrirse constantemente de las nuevas teorías y experticia de todos los implicados en el proceso.
Te recomiendo hacer revisiones anuales o bianuales del Protocolo Comercial, incorporando información actualizada y suprimiendo aquella obsoleta.
Para mí el Proceso Comercial es todo lo que ocurre desde que en la mente del cliente se empieza a formar la idea de que necesita comprar X producto o servicio y finaliza cuando este cliente corta toda relación contigo, de manera consciente.
Pero antes de adentrarnos en este proceso, del que hablaré en mis siguientes posts, lo primero que debemos tener en cuenta es que se necesita trabajar en base a unos pilares fundamentales.
Dejadme que ilustre un par de imágenes que para mí son la base, no solo de las ventas, sino que se puede extrapolar a cualquier ámbito de la vida.
La primera imagen está sacada del libro “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”, de Stephen Covey, y la segunda, del libro “Ventas para Dummies”, de Tom Hopkins.
Uno (Stephen Covey), un gurú de las relaciones interpersonales y del liderazgo, que enseña cómo para tener una vida plena tienes que vivir en base a unos principios esenciales y esos principios han de convertirse en hábitos, de lo contrario no lograrás ser efectivo.
El otro (Tom Hopkins) ganó su primer millón de dólares con 27 años vendiendo propiedades inmobiliarias.
Covey nos dice que para crear un hábito se necesitan 3 pilares fundamentales, igual de importantes: conocimiento, capacidades y actitud. Y lo explica con un ejemplo muy sencillo en su libro.
<<Una persona puede tener relaciones interpersonales inefectivas con su pareja, un compañero de trabajo, sus hijos, etc., porque constantemente dice lo que piensa, pero nunca escucha. Puede que no escuche porque no sabe que tiene que escuchar, pero puede que sepa que tiene que escuchar y no sepa cómo. Pero aun sabiendo que tiene que escuchar y cómo escuchar, debe tener el deseo de escuchar, de lo contrario nunca creará ese hábito>>
Stephen Covey «Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva»
El lector comprenderá la similitud de ambas imágenes, las cuales me hacen plantearme 2 preguntas:
¿Se pueden conseguir hábitos en la venta que nos permitan ser verdaderamente efectivos?
Y por tanto un aprendizaje. Sobre pricing, precio y valor.
Sacamos unos productos farmacéuticos de máxima calidad a muy buen precio. La calidad era máxima, unos producto muy efectivos, de mucha pureza. Eran productos que tendrían rotación. Consultamos a varios clientes. Preguntamos. Las respuestas eran positivas y avalaban el lanzamiento.
El lanzamiento fue un fracaso. Y miramos dónde nos habíamos equivocado. Todo vino por hacer mal la siguiente pregunta refiriéndonos al producto:
“¿Con esta calidad y este precio lo comprarías?”
Aquí estuvo el error.
Los productos eran un 8% superior (aproximadamente) a los del mercado. Pero la calidad era mucho mejor. El precio medio estaba por los 20€ por lo que estamos hablando de poco más de 1€. Y los clientes dijeron que el precio justificaba tanta calidad.
¿Por qué hicimos mal la pregunta?
Hay que tener en cuenta muchas variables y abordar diferentes puntos de vista para realizar un pricing correcto y evitar que se nos caiga una gama de productos o queden mal posicionados.
Lo primero es definir el producto, cómo va a ser, qué nicho va a cubrir, en qué mercado lo vamos a introducir, para quién va dirigido, etc. Y lo haremos pensando en el producto en sí y el servicio que vamos a dar entorno al producto:
El producto (calidad, feeling, innovación, estética, atracción, etc.)
El servicio (logística, posventa, gestión de reclamaciones, asesoramiento, etc.)
Aquí analizamos también los costes, calculamos márgenes, posibles precios y unidades de fabricación y de venta). Y qué valor le vamos a dar.
El método Lean Startup te diría que lo sacaras ya, y probaras. La dificultad viene cuando hablamos de un producto que está bajo estándares de calidad regulados como puede ser un medicamento o un alimento. Aquí no es tan fácil.
Como dije antes, hay muchos factores que influyen en el precio, pero básicamente son dos, la Sensibilidad al precio y el Valorpercibido.
En general podríamos decir lo siguiente.
Si quieres mantener un precio alto, tienes que darle valor al producto y que el mercado no sea sensible al precio.
De la misma manera que si mantienes un precio bajo, será porque el mercado es muy sensible al precio y no se aporta mucho valor.
Si nos salimos de esta tabla básica, nos encontramos con los siguientes casos:
Esto implica que un producto de poco valor con alta sensibilidad al precio tendrá un pricing muy conectado a promociones, acciones de marketing directo, etc.
Y si nos encontramos con un alto valor y mucha sensibilidad al precio tenemos que pensar en elementos muy diferenciadores.
Una de las cosas que aprendí de este “resultado no satisfactorio” es que el cliente tiene que estar dispuesto a comprarlo. Pueden percibir un alto valor, pueden considerar que el precio es muy bueno. Pero no tienen por qué tener que comprarlo.
El precio de un iPhone 13 pro hoy cuesta desde 1.159€. Si te lo vendieran alguien de total confianza por 700€, nuevo, con garantías de devolución si no te gusta, etc. ¿Lo comprarías?
Hombre, pues sí (dirían muchos)
Vale, pues aquí lo tienes. Cómpramelo.
Bueno… en realidad, o sea, está genial de precio, pero es que ahora no lo necesito.
Yo es que no me gasto más de 500€ en un móvil. Pero vamos, me lo compraría.
“¿Con esta calidad y este precio lo comprarías?”
Mal formulada la pregunta.
Los condicionales nos matan. No son objetivos.
“Con esta calidad y este precio ¿Me compras el producto? ¿Ahora?”
El producto era muy bueno, a muy buen precio. El cliente, aunque valoraba la calidad, no necesitaba tanta calidad. Era excesiva. No cubría una necesidad ni le aportaba mayor satisfacción. No percibía la necesidad. Era consciente del valor añadido, sí, pero eso no es suficiente.
Nos equivocamos en el valor percibido. Sí valoraban y podían distinguir la calidad. Pero no era necesaria. El valor percibido tiene que hablarnos de la utilidad concreta del producto.
En un artículo anterior hablo de la importancia de llevar a cabo una buena segmentación de clientes. Una de las máximas del Marketing, sobre todo en la última década, ha sido lograr un conocimiento milimétrico del cliente, de sus necesidades, sus gustos, intereses, qué busca, etc., desarrollando campañas enfocadas a segmentos cada vez más específicos.
Estos segmentos nos aportan información valiosa y nos permiten tomar decisiones.
Pero nuestros clientes son personas reales con nombres y apellidos y es mucho más sencillo analizar y comprender a una persona que a un segmento.
Por ello, el reto al que nos enfrentamos es el de identificar a esa persona o personas representativas de nuestro perfil ideal de cliente, o lo que podemos llamar como Customer Persona o Buyer Persona.
El Customer Persona es una persona ficticia que es representativa de tus clientes ideales o habituales.
La principal diferencia entre un segmento y un Customer Persona es que un segmento se puede medir o cuantificar, pero no se puede describir. Para poder describir o analizar a nuestros clientes representativos utilizaremos esta herramienta, el Customer Persona.
El objetivo es entender mejor a nuestros clientes actuales (y potenciales) y hacer más fácil crear un contenido que conecte con sus necesidades específicas, comportamientos y preocupaciones. Además, es importante que todos los miembros de nuestra organización conozcan a este (o estos*) Customer Persona.
*Normalmente, todas las empresas tenemos a más de un cliente ideal representativos de nuestra base de clientes, por lo que la creación de uno o varios Customer Persona va a depender de cada empresa o circunstancia.
¿Por qué utilizar esta herramienta?
Porque detrás de cada Cuenta de Resultados, de las Ventas, del Marketing, está el cliente y éste es una persona, no una masa homogénea de gente, por lo tanto, es mejor pensar en personas que en masas.
Porque al pensar en personas y no en masas, toda la fase de investigación y análisis de clientes es más sencilla.
Porque nuestras comunicaciones y campañas serán más eficientes.
Uno de los errores más notables en la utilización de esta herramienta es querer desarrollar a un único Customer Persona representativo del resto, rellenando plantillas interminables con datos que no aportan información realmente valiosa y, claro, estas plantillas acaban no utilizándose o en una papelera.
Para empezar a describir y analizar a nuestro Customer Persona, debemos responder primero a estas 2 preguntas:
1. ¿Quiénes son mis Customer Persona?
Aquí tenemos que aprender a identificar a nuestros Customer Persona. En esta fase tenemos que ir un paso más allá del conocimiento que tenemos de los segmentos de clientes, del mercado, etc., de lo contrario, no saldrá bien.
2. ¿Cómo son nuestros Customer Persona?
Aquí tenemos que describir a nuestros Customer Persona.
Una vez que hemos logrado responder a estas dos preguntas básicas, estamos en disposición de empezar a utilizar la herramienta.
¿Cómo utilizar la herramienta?
A partir de las variables de segmentación
Una de las formas más utilizadas en la elaboración de los Customer Persona es la de cruzar las variables de segmentación más importantes para nosotros. Por ejemplo, cruzamos la edad, el perfil, el beneficio, cómo nos usa, etc.
El error más común aquí es el de cruzar todas las variables de segmentación, o cruzar variables que no son significativas para nosotros, dando lugar a un número excesivo de Customer Persona.
Por ejemplo, en mi caso trabajo en el sector óptico. Si quiero hacer un Customer Persona para mi cliente ideal de gafa progresiva, sé que la variable “edad” va a ser importante, pues es un producto que se asocia a la vista cansada y esta se produce a partir de 45-50 años.
En cambio, si quiero hacer un Customer Persona para mi cliente ideal de gafa de sol, sé que la variable “edad” no es tan importante y quizás la variable “moda (beneficio)” sea una de las principales variables.
A partir de tus clientes actuales
Simplemente apóyate en personas reales (o empresas reales*), personas que ya te compran, que son clientes habituales. Piensa en ellos, en aquellos que podrían ser perfectamente embajadores de tu marca.
*Lo mismo vale para empresas, es decir, si te dedicas al B2B piensa en empresas en lugar de personas.
El siguiente paso aquí es describirlos, analizarlos, conocerlos.
Personalmente me gusta más esta segunda forma de elaborar un Customer Persona, ya que partimos de clientes reales a los que conocemos y es mucho menos abstracto.
Errores habituales a evitar
Ten cuidado cuando uses plantillas, normalmente invitan a rellenar información irrelevante, ya que estas plantillas, no es que estén mal hechas, pero se hacen teniendo en cuenta todas las variables.
No te pierdas en los detalles. Mucha gente se limita a describir a una persona con nombre y apellidos, edad, sexo, dónde trabaja, etc., y normalmente esto no va a funcionar, ya que es muy difícil de extrapolar un perfil de este tipo a un grupo representativo de tus clientes.
No utilices todas las variables de segmentación, utiliza solo las que verdaderamente son importantes.
¿Te leerías un artículo sobre 69 tipos de liderazgo?
Yo no.
Tú por lo que veo sí, ya que sigues leyendo.
Pero te voy a dar una buena noticia.
Espero no decepcionarte…
No te voy a hablar de 69 tipos de liderazgo.
Ni te voy a dar 69 razones de nada.
Porque considero que 69 razones, o 47, son demasiadas. Y merecemos algo más práctico.
Sí es cierto que tendemos a personalizar cada vez más. Eso no está mal. Pero por otro lado tendemos a simplificar. En la era del exceso de información, la simplificación es crucial para el éxito.
Sí, exagero. Hay muchas teorías sobre estilos de Liderazgo y no llegan a tantas. Es fácil encontrar 5 estilos de liderazgo, 9 estilos, 16. Incluso 4 y hasta 3. Pero también es cierto, que cada vez puedes desarrollar más estilos.
La primera vez que me adentré en el eneagrama y sus 9 eneatipos me gustó. Creo que 9 es una cifra… límite. Pero al seguir profundizando, vemos que esos eneatipos a su vez se pueden dividir en dos cada uno y tenemos ya 18. Ya nos estamos complicando la vida.
No
(Ojo, recomiendo a todo el mundo conocer el eneagrama, pero he dicho que quiero ser práctico en este artículo).
Podríamos ser muy prácticos y limitarnos a:
Los TRES estilos básicos (y clásicos) de LIDERAZGO
AUTOCRÁTICO
Estilo de Liderazgo en el cual la toma de decisiones y el control reside en el propio líder. Prevalecen las órdenes. La comunicación es vertical de arriba abajo. Tiene de positivo que mientras está el líder la productividad es alta. Todo funciona como un gran engranaje. Pero cuando no está…
DEMOCRÁTICO
En este estilo, el jefe también toma las decisiones pero parte de propuestas e ideas del equipo. Existe una mayor motivación del equipo porque son partícipes. Hay más sentido de pertenencia al grupo. Puede no ser tan eficiente como el anterior y llevar más tiempo el conseguir los resultados, pero las decisiones se toman mejor.
DELEGATIVO
Las decisiones ya no las toma el líder o jefe, sino el equipo. Así como el control que también lo lleva el equipo. Es poco organizado con una eficiencia baja y los roles son confusos.
Y hasta aquí sobre los estilos de liderazgo.
Puede parecer demasiado simplista esta clasificación, pero sin embargo son los estilos extremos que se dan. La realidad es una mezcla de cada uno de ellos en función de la empresa, el equipo, la situación, etc.
Una de las primeras reflexiones que hay que tomar a la hora de analizar un estilo de Liderazgo es el Objetivo PARA tu equipo, es decir, cuál es el objetivo CON tu equipo. No el Objetivo DEL equipo… que vendrá en función de unos resultados.
Tuve un caso muy cercano de un director comercial que contrató a un jefe de ventas con el objetivo de llevar una red de ventas. Pues bien, este director lo que le dijo a su nuevo jefe de ventas fue:
“Lo único que quiero de este equipo es que lleguen a objetivos y que no den la coña. Que no molesten”.
En alguna ocasión mencionó que su trabajo era vender no pensar. Que para eso ya estaba él.
El Objetivo DEL equipo era cumplir las cifras de ventas. Y el objetivo CON el equipo era que fueran estáticos y no dieran problemas. Autómatas.
Bien.
Son comentarios que hasta hace poco estaban muy interiorizados en nuestras Organizaciones, pero que cada vez se usan menos.
¡Bien! Avanzamos.
De ahí mi planteamiento anterior: ¿Cuál es el objetivo que tienes con tu equipo? ¿Qué tipo de equipo quieres o necesitas?
Liderazgo Transaccional y Liderazgo Transformacional
Este ejemplo que acabo de mencionar es un ejemplo de Liderazgo Transaccional. Es un modelo estático, que busca mantener el Status quo del equipo. Es como una transacción entre líder y miembro del equipo, por la cual se obtienen beneficios o recompensas según se van cumpliendo las órdenes.
La diferencia con el Liderazgo Transformacional radica en el movimiento del equipo. El líder transformacional genera un equipo en constante evolución. Genera confianza y motivación, inspiración e innovación.
¿Qué estilos propongo?
LIDERAZGO CONCÉNTRICO.
Para definir un liderazgo concéntrico partimos de las características del Liderazgo Transformacional que hemos mencionado más arriba y señalado en cursiva y propongo estos tres estilos:
Generador de Confianza. Conseguir generar un ambiente de confianza, comunicación, honestidad. Una comunicación transparente y sincera basada en el respeto hacia otras propuestas o puntos de vista. Y sobre todo para el líder, ser un ejemplo y que se gane la confianza del equipo.
Alentador de Inspiración. Conocer y motivar a tu equipo. Hacerles sentir parte del grupo. Presentar retos que fomenten la proactividad. Para ello es fundamental conocer a tu equipo y habrá que utilizar diferentes herramientas para conseguir ese conocimiento.
Promotor de Innovación. Eso supone crear un ambiente en el cual se promuevan las ideas, las ganas de mejorar. La inquietud por las tecnologías actuales.
Pero si nos quedásemos sólo ahí, nos quedaríamos cortos.
Si te fijas, estamos hablando de tres verbos que llaman a la acción: Generar, Alentar y promover.
Para que todo tenga sentido, para que todo esté coordinado y no se pierda el rumbo, es necesario tener una visión sistémica del equipo y del proyecto.
“No se arranca una flor sin molestar a una estrella” (Galileo Galilei)
Necesitamos la visión SISTÉMICA, englobar estos tres estilos proactivos en un todo. Darle sentido al conjunto. Todo está relacionado. (Por eso es importante también, cuando la estructura del equipo es interdisciplinar, trabajar en grupos transversales.
¿Y cómo conseguimos generar esa innovación, inspiración y confianza en el equipo? ¿Qué herramienta utilizo?
El COACHING.
Podríamos representarlo de forma concéntrica. De ahí su nombre. Liderazgo Concéntrico.
Es importante actualizarse en una escuela de negocios, hacer cursos de tecnologías novedosas, de habilidades directivas, etc. Pero sobre todo, recomiendo el coaching. El Liderazgo Concéntrico se apoya en él, así como la visión Sistémica dentro del coaching sistémico.
“DESCUBRIR CUAL ES NUESTRO MODELO DE NEGOCIACIÓN MÁS ADECUADO EN CADA PROCESO, NOS PROPORCIONA LA VENTAJA DE PODER UTILIZAR EL MÁS EFICAZ PARA CONSEGUIR NUESTROS OBJETIVOS”
En esta última entrega, hablaremos de los tipos de negociación que existen en función de las posibles situaciones que podemos encontrarnos en nuestro día a día.
Además, describiremos en detalle el contenido de las mismas. Si quisieras ampliar tu formación sobre cómo convertirte en un buen negociador o incluso conocer casos prácticos reales, te invito a que leas: “Negociación comercial
Si buscar una transacción puntual en el corto plazo o buscan establecer una relación a medio o largo plazo. Además, influirá si necesitan o necesitamos su producto o servicio a corto plazo por circunstancias especiales.
¿Cuál es el tipo de negociación mejor?
*N. Distributiva.
*N. Integrativa.
*Dilema del negociador.
*N. Explícita.
*N. Tácita
*Negociación por posiciones, método de Harvard, otros.
I. Desarrollo de la agenda.
Estableciendo los intereses de la negociación.
Dichos objetivos se clasificarán de una forma temporal en el corto, medio y largo plazo. Además, se desarrollarán en función de que sean visibles, los interlocutores exponen dichos objetivos de manera franca y directa. De los ocultos, que serán aquellos que, siendo importantes para la otra parte, en principio no se expongan de forma directa.
Otros autores como, de Manuel Dasí, F., & Martínez, R. M. V. (2009) y otros, hablan de:
Aspiraciones, como conjunto de objetivos totales que nos hemos propuesto conseguir en la negación.
Metas, con consecución de objetivos a medio y largo plazo.
Objetivos su consecución es a corto plazo.
No hay que olvidar que los objetivos deben ser escritos de forma explícita para que puedan ser alcanzados.
Para establecer nuestros objetivos, deberemos de preguntarnos:
¿Existe realmente un conflicto?
¿Hemos avaluado el MAAN & BATNA de las otras partes y de la nuestra y encontramos que es más beneficioso establecer un proceso de negociación?
¿Cuál es nuestro deseo a alcanzar y que motiva el inicio del proceso?
En cuanto a las características de los objetivos podemos indicar:
Specific (específico), Measurable (medible), Achievable (realizable), Realistic (realista) y Time-Bound (limitado en tiempo) (SMART)
Deben de ser pocos y específicos: más de 5 exige esfuerzo para manejarlos bien. También podemos plantear paquetes de negociación si son muchos.
Deben ser claros y medibles.
Deben de ser alcanzables, lo que no quiere decir que no elevemos nuestras pretensiones en vista de establecer un margen de seguridad para poder ceder y así mantener nuestras pretensiones. Por tanto, los objetivos tienen que tener cierta flexibilidad. Deben de ser consecuentes, no imponer condiciones muy diferentes para un mismo producto o servicio a clientes de un mismo sector que puedan hablar entre ellos y llegado el punto puedan contrastar que hemos tratado de forma discriminatoria a unos frente a otros.
Deben ser realistas, acorde con las situaciones similares que se estén produciendo.
Se debe de establecer en base a un periodo de tiempo definido.
Es frecuente en la comercialización de becas en el sector de las escuelas de negocio donde dichos descuentos deben de establecerse dentro de una banda razonable ya que tarde o temprano los alumnos a lo largo del curso acaban hablando entre ellos y comparando lo que han pagado cada uno porel curso. Esto no quita que, en función de determinadas condiciones, por pronta matriculación, por pago contado etc., se ofrezcan condiciones especiales. Otro inconveniente que podemos tener, es sensibilizar al mercado de que hay flexibilidad ilimitada y que las mejores ofertas se realizan antes del inicio de los programas, por tanto, hay personas que piden información y retrasan la toma de decisión hasta el último momento buscando las mejores condiciones.
Los objetivos e intereses, deben de buscar el mantenimiento de los acuerdos en un tiempo definido, para poder evaluar el resultado de la negociación sobre todo en términos de rentabilidad y margen. En este caso, también se puede argumentar, que el cerrar un mal acuerdo con un buen cliente donde incluso se puede llegar a un margen negativo porque es un referente en el mercado, puede conducir a incrementar nuestras pérdidas, ya que cuanto más consuma el cliente, más pérdidas tendremos y estaremos ante un planteamiento no ético que puede poner el peligro incluso la subsistencia de nuestra compañía. Por tanto, debemos ser éticos con nuestros clientes y nuestras empresas, de ahí en concepto de rentabilidad que debemos tener presente en todo momento durante el proceso de negociación. (a negociar se va con la calculadora en la mano).
Desarrollo de opciones:
Tendremos que priorizar los objetivos en función de nuestros intereses y los de las otras partes. Esto nos permitirá, llegado el caso, establecer una estrategia de negociación. Durante el proceso, nos veremos en la situación de tener que ceder o captar valor (ceder valor: aceptar un precio más alto, captar valor: exigir plazo de pago más amplio), y eso nos permitirá intercambiar intereses con las otras partes, estableciendo foco en la consecución de los objetivos e intereses más importantes y poder ceder en aquellos que no lo son tanto para nosotros, pero si para la otra parte.
No siempre acertaremos con nuestros planteamientos, pero estaremos en mejores condiciones para conseguir nuestros objetivos o al menos para no caer en un mal acuerdo. De hecho, ya hemos establecido puntos de control (K.P.I. Key Performance Indicator) como son: Valor de Reserva, MAAN & BATNA.
Establecimiento de estrategias.
Una vez que hemos definido los objetivos e intereses, generando opciones, llega el momento de desarrollar las estrategias que nos van a permitir la forma o el camino de la consecución de los mismos.
El método de Harvard establece tres estrategias que son:
a) Crear de valor.
Basado en la negociación por intereses y no por posiciones, donde se busca un acuerdo que genere más valor que la suma de las dos propuestas negociadoras por separado.
“Securitas Direct España, empresa Líder en Alarmas para hogar y negocio y Orange España han firmado un acuerdo estratégico cuyo objetivo es la comercialización conjunta de ofertas de valor para sus clientes, así como la colaboración en el desarrollo de innovadores servicios y soluciones, relacionados con el sector de la seguridad y el control remoto de edificios y viviendas, tanto en el sector residencial como empresarial.”
b) Reclamar valor.
Se aplica en negociaciones de suma cero, lo que uno pierde lo gana el otro. Se utiliza en negociaciones distributivas.
“Si estamos negociando el plazo de pago y ofrecemos 60 días, irán en contra de lo que la otra parte ofrece 120 días.”
c) Dilema del negociador.
Implica que, durante el proceso, y siguiendo en la línea ya descrita, iremos cediendo y captando valor en función de nuestros objetivos e intereses y siempre teniendo en cuenta los de las otras partes.
El método de Harvard, contempla cuatro proposiciones básicas a la hora de establecer un proceso de negociación:
Separe a las personas de los problemas que se están negociando.
Concéntrese en los problemas no en las posiciones. El objetivo no es ganar a toda costa sino establecer acuerdos beneficiosos para ambas partes que generen un marco temporal de acuerdo. WIN-WIN.
No se cierre en sus posiciones, invente opciones de beneficio mutuo.
Insista en usar criterios objetivos. (valor de mercado, retribución media para el mismo puesto en empresas del sector, incremento salarial acorde con I.P.C.
El desde el inicio a su finalización, el proceso de negociación puede dividirse en tres etapas:
Etapa de Análisis.
durante esta etapa se realizará un diagnóstico de la situación a partir de: recoger y organizar la información disponible y realización de un proceso de reflexión inicial. Considerará las percepciones sesgadas, las emociones hostiles, las comunicaciones poco claras, lo mismo que identificará sus intereses y los de la otra parte. También identificará, si los hubiera, las opciones ya propuestas y los criterios ya sugeridos como base para un acuerdo.
Etapa de planificación.
Ordenará la información analizada en la etapa anterior para: establecer la mejor manera para relacionarse con las otras partes, definir y valorar por orden de importancia los intereses de los demás, evaluar la fijación de objetivos realistas y generar posibles opciones frente a los planteamientos que la otra parte puede hacerle.
Etapa de discusión.
Se llevará a cabo el proceso de comunicación propiamente dicho. En él se gestionará el modo y manera para ir desarrollando el proceso con el intercambio de puntos de vista. Será muy importante en esta etapa las cuatro proposiciones básicas antes comentadas.
El Método de Harvard contempla siete elementos del proceso de negociación:
Alternativas al no acuerdo (MAAN y BATNA)
Intereses y posiciones propios y de las otras partes.
Estrategia negociadora. Definición de la que vamos a utiliza.
Criterios de legitimidad. Hace referencia a criterios objetivos en los que sustentar nuestra posición (al fijar un precio de alquiler de oficinas, el dato del alquiler medio de la zona establecido por cualquier portal web inmobiliario es un criterio de legitimidad).
Relación entre las partes. Establecimiento de relaciones de mutuo entendimiento y que sean duraderas en el tiempo.
Comunicación del proceso. Canales y tipos de comunicación.
Compromiso y cuerdos alcanzados.
A diferencia de la negociación basada en posiciones, el Método de Harvard, se basa en principios. Consiste en concentrarse en los intereses básicos, en opciones mutuamente satisfactorias, y en criterios justos, criterios de legitimidad, que suele conducir a un acuerdo satisfactorio para las partes y duradero en el tiempo. Este método, permite lograr un consenso gradual sobre una decisión común en forma eficiente, sin todos los costos que pueden implicar el ser inflexible en las posiciones iniciales, que más tarde, como es lógico, tendrá que abandonar. La separación entre las personas y problemas, facilita el acuerdo, al suprimir una parte emocional que suele influir a la hora de entenderse, haciendo posible en acuerdo amistoso.
“En la comercialización de servicios de transporte las empresas suelen negociar los precios a final de año. Establecer una estrategia de anticipar la negociación para evitar coincidir con nuestros competidores en esa época puede ser una alternativa, ya que la mayoría basan su incremento de precios en el dato del I.P.C a final de año. En mi vida profesional cambié ese parámetro de negociación a otros basados en el I.P.C interanual y al estudio del volumen de envíos realizados y la previsión de los mismos para los siguientes 12 meses”
Una vez llegados este punto del proceso, debemos de plasmar por escrito en un documento, los acuerdos a los que hemos llegado. A esta fase la llamaremos, cierre del acuerdo. No hay que tener temor a resultar demasiado agresivo o pensar que las otras partes pueden entender que no confiamos sólo en la palabra. Esta actitud no suele ser común ya que el establecer y firmar un documento con todos los puntos acordados en la negociación, se convierte en una forma de garantizar a las otras partes que nosotros también vamos a cumplir con nuestra parte del acuerdo. Por tanto, debemos de especificar lo máximo posible, todos los puntos que hemos acordado. Estaríamos considerando:
Precios.
Cantidades/ volúmenes.
Formas de pago: efectivo, tarjeta, transferencia, confirming, renting, carta de crédito documentario. etc.
Horarios de prestación de servicio.
Plazos de entrega.
Reporte de incidencias.
Confirmación de entregas.
Servicio postventa.
Control de calidad.
Costes de servicios extras.
Si los negociadores no estuvieran en un futuro, las condiciones están reflejadas en el contrato.
En caso de incumplimiento también hay que hacer figurar los posibles árbitros o tribunales correspondientes.
Duración del contrato.
Periodo mínimo para comunicar la no renovación.
Y no debemos de olvidar establecer penalizaciones por el incumplimiento de los acuerdos. A veces se generan costes para fabricar el producto o prestar el servicio (integraciones informáticas, contratación de personal, alquiler de instalaciones, compras de materias primas, dimensionamiento de fábrica). Ante un incumplimiento debemos de definir claramente quién y en qué porcentaje se asumirán los costes generados. Las penalizaciones también nos permiten establecer barreras de salida de las otras partes y barreras de entrada a nuestros competidores.
Podemos recordar no hace mucho tiempo, como en el sector de la gran distribución, los líderes “obligaban” a sus proveedores a dimensionarse solicitándoles volúmenes muy por encima de sus capacidades de fabricación y una vez que estos invertían en máquinas y personas para poder atender la demanda y no teniendo en cuenta las correspondientes amortizaciones de dichas inversiones, el cliente cambiaba de proveedor o negociaba a la baja sus condiciones provocando en algún caso la inviabilidad de determinadas empresas.
Nuevas figuras como “los Inter proveedores” en el caso de Mercadona, establecen nuevas reglas de juego más claras buscando no solo los márgenes de beneficio sino trabajando conjuntamente para conseguir relaciones estables en el tiempo y el desarrollo de relaciones colaborativas e integrativas para alinear cliente y proveedor para ofrecer un mejor producto o servicio al cliente ye generando mayor y más ventajas que el que se lograba sólo negociando precio.
También hay que tener en cuenta que debemos ayudar a las demás partes a que a su vez “vendan” o comuniquen a sus organizaciones las bondades que va a representar para ellos nuestro acuerdo. Lo que se llama en negociación “redactar el discurso de la victoria” o el proceso de comunicación que se describe en el método de Harvard. Ayudaremos a usar argumentos que proporcionen legitimidad al acuerdo y que facilite que el total de los integrantes de las otras partes, entiendan y colaboren en el cumplimiento del acuerdo.
Por desgracia tenemos grandes fracasos en la historia que nos muestran las consecuencias de esos fallos en los procesos de cierre de acuerdos en cuanto a “redactar el discurso de la victoria” como ocurrió en la firma del armisticio entre Alemania y los aliados al final de la I Guerra Mundial, donde los alemanes se sintieron humillados y eso dio argumentos a Hitler para iniciar la segunda Guerra Mundial.
Resumen
Desarrollar un proceso de negociación ordenado con una secuencia determinada, nos proporciona importantes ventajas:
Nos permite contemplar todos los elementos de la mismas: sitio, negociadores, interés y objetivos, estilos de negociación, estrategias, cesiones y demandas, cierres y seguimientos, etc.
Nos permite establecer una secuencia temporal para saber en cada momento cual es el paso siguiente.
Nos permite tener en todo momento en cuanta nuestros intereses.
Nos permite adaptarnos mejor a los distintos escenarios y propuestas que puedan surgir durante el proceso negociador y evitar así la improvisación.
Nos proporciona una actitud de tranquilidad en el proceso.
Nos permite cerrar de forma concreta y específica los acuerdos alcanzados.
Nos permite establecer el modelo de seguimiento de los acuerdos y su grado de cumplimiento.
Es decir, en definitiva, nos ayuda a no perder de vista nuestros interese, a construir y desplegar nuestra posición negociadora y trasladamos una actitud profesional a la otra parte.
Espero que esta serie de artículos sobre cómo convertirte en un buen negociador haya sido de tu interés.
Te recuerdo que tienes a tu disposición más información en mi libro:
También estoy a tu disposición para ayudarte en casos concretos de negociación que puedas tener en la siguiente dirección de email: vicente619249429@gmail.com.
Te dejamos los anteriores artículos de la serie «Como convertirse en un buen negociador» por si no tuvist ocasión de leerlos:
En artículos anteriores de, Lidera la transformación, os contamos como utilizar las herramientas DAFO y CAME para plasmar todas las conclusiones obtenidas tras realizar el análisis interno de la compañía y de su sector y entorno competitivo, desde el punto de vista externo.
Os dejo los enlaces a estos 2 artículos: DAFO, CAME
En este artículo nos queremos centrar en las posibles opciones que tenemos a la hora de trazar las estrategias, es el momento de dejar de analizar los datos y pasar a tomar decisiones.
Como sabéis los recursos de la compañía son limitados y tendremos que elegir cómo manejar nuestro presupuesto y en qué partes poner foco para situar a nuestra fuerza comercial para tratar de tener un hueco en la mente de nuestros clientes actuales y potenciales para distinguirnos de nuestros competidores. No podemos atender a todos igual, en definitiva.
No podíamos escribir este post sin mencionar al profesor y maestro del pensamiento estratégico y competitivo, el señor Michael Porter. Sus teorías expresadas hace décadas, como él dice en alguna entrevista, siguen vigentes, “los conceptos se refinan y mejoran, pero la esencia de la teoría se mantiene y no ha cambiado”.
La simplicidad y universalidad de su modelo para analizar compañías y entornos competitivos son el secreto de su éxito y durabilidad en el tiempo.
Es tan simple que el profesor Porter fue capaz de expresar en una matriz las estrategias genéricas que pueden adoptarse para competir en un mercado:
Modelos estratégicos básicos
No pretendemos reinventar el agua tibia, como decía un amigo, así que como veis son pocos los puntos de partida y amplias las opciones a desarrollar.
Liderazgo en costes: economías de escala permiten buscar la eficiencia y abaratar los costes de producción a las empresas líderes en el mercado, desplazando así a sus competidores. Diría que la palabra es eficiencia.
Diferenciación: obliga a las empresas a mejorar la calidad de sus productos y a reinventarse aumentado el valor que estos aportan a los consumidores. Aquí la palabra es innovación.
Segmentación o búsqueda de nichos de mercado: no enfocarse en el público general sino tratar de ser líder en una parte del mercado o segmento. Tanto en diferenciación como en costes. En este punto diría especialización.
No olvidemos que en el mundo en el que vivimos existe una alta concentración sectorial, donde grandes grupos empresariales poseen diferentes marcas que compiten en el mercado para llegar tanto al público general con marcas más exclusivas del grupo, con estrategias de diferenciación. Al mismo tiempo con otras marcas que se centran en trabajar nichos por costes o diferenciación. Pero bueno este tema da para mucho y tampoco queremos alargarnos en este punto…
Vamos a lo que vamos.
Como trasladarlas al nuestros planes de Marketing y Ventas:
Quiero compartir con vosotros mi experiencia en modelos que me enseñaron a trasladar estos conceptos de una forma práctica. Y lo más importante, ¿cómo trasladarlas a los planes de Ventas y Marketing?. Aquí no puedo dejar de mencionar al profesor Javier Molina de ESIC y nunca olvidaré algunas de sus metáforas y herramientas para explicar cómo hacer este ejercicio.
“Tomar decisiones estratégicas es como conducir un coche viendo solo por el retrovisor”.
“Tengo que elegir las mejores herramientas ya que la maleta que puedo llevar en este viaje tiene espacio limitado”. Elegir una opción descarta la otra por un simple tema de presupuesto.
“La información que tengo que analizar previamente y sistematizar el proceso de análisis, aunque no garantiza el éxito, es mi única herramienta”. Hay que poner límite al análisis, pero este tiene que ser de calidad, no podemos prever todo lo que va pasar, pero la otra alternativa es no hacerlo (decidir sin datos…).
“El éxito de las estrategias es conseguir que generen un crecimiento sostenido y sostenible”. Hay que ser realistas y luchar por que los objetivos de crecimiento de la compañía desde Ventas para que no se establezcan perdiendo de vista la realidad de situación competitiva en calle.
Otro maestro de la comunicación que consigue simplificar las ideas y modelos que nos permiten pasar a la acción en la toma decisiones y en definitiva cómo colocar cada € del presupuesto en base a segmentación de Clientes y Cartera de clientes. En este vídeo comparte las opciones que tenemos en este sentido, creo que es mejor verlo por vosotros mismos, aquí os lo dejo, son 12 minutos que me parece que valen oro:
ESIC Play desarrolla contenidos muy interesantes, no dejéis de visitar esta plataforma si tenéis más hambre de buenos contenidos…
Para terminar este post hemos sintetizado las principales ideas enumeradas en 3 matrices. Aquí os dejamos el archivo con estas opciones de estrategia competitivas (básicas) para que las tengáis presentes en vuestros esquemas de análisis. Como responsables de Ventas y Marketing se nos pide pensar en cómo vamos a ayudar a nuestra compañía a que venda mejor y si es posible, más que el año pasado.
Como lo nuestro es compartir conocimientos, insisto sin reinventar el agua tibia, en próximos artículos vamos a compartir plantillas de modelos universales que nos van a ayudar a analizar nuestra compañía y su entorno competitivo para lo más difícil, tomar decisiones, que estas no se basen en el folclore y trasladarlas a los equipos que son los que finalmente ejecutan.
Estaba el otro día en la ducha cuando no sé porqué, me puse a pensar en el cine y en el teletrabajo. Llevamos más de un año con la palabra ‘teletrabajo’ metida en nuestro cerebelo, y como dicen los cursis, ha venido para quedarse. Por mi experiencia ya de unos años, estos son los aspectos más destacados:
Comodidad
¡Claro que es algo comodísimo! Eso de no tener que ir a la oficina y tener que aguantar todos los días a tu jefe in situ, como hacían los tres tipos de ‘Cómo matar a tu jefe’ (2011) que ideaban un plan para cargarse al pobre Kevin Spacey, que a saber dónde estará ahora… Y lo de no tener que coger el coche y tragarte esos atascos infernales de ida y vuelta, que a veces se te llevaban los demonios como a Michael Douglas en ‘Un día de furia’ (1993) que entre lo asqueado que estaba de la vida y el calor que hacía se cogió el bate de baseball y se puso a repartir estopa al primero que le tocaba un poco las narices. Y es que… a ver, ¡A cualquiera le puede pasar! Porque al final un mal día lo tiene cualquiera , ya sea en la oficina o en casa con el pijama.
Ahorro
Para todas las partes, tanto para el trabajador como para el empresario. El primero ahorra sobre todo tiempo, porque te puedes levantar más tarde. También ahorras agua porque ya tiendes a ducharte menos, ya casi no te peinas y te pones cualquier cosa para ir a comprar el pan a media mañana. Vamos que más de uno si se mira al espejo se ve como el ‘Nota’ – ‘El gran Lebowski’ (1998), haciendo la compra en bata y en pantuflas, aunque las aventuras que le ocurren a este pobre al que confunden por millonario dudo que le haya pasado a ninguno de nosotros. Y luego ahorro para el empresario, porque en muchos casos se han dejado de alquilar edificios con todo lo que ello conlleva pero claro, el propietario que se dedica a alquilarlos ahora lo tiene crudo. ¿Os imagináis donde hubiera hecho la fiesta de Navidad el señor Nakatomi con todos sus empleados si no hubiera tenido ese pedazo de rascacielos acristalado? – ‘La jungla de cristal’ (1988) ¿En alguna sala pija de Los Ángeles?… ¿A que no? Y además el gran Alan Rickman (Hans) no hubiera podido ir con sus secuaces germanos a robarle todos los dólares al magnate japonés. Eso sí, Nakatomi seguiría vivo y Jonh Mclane no se hubiera hecho cortes en los pies.
Autogestión
Si teletrabajas tienes que aprender a gestionar tus tiempos, porque generalmente dispones de más libertad al no tener a tu responsable vigilando cuando sales y entras para ir al excusado, a fumar o simplemente a comer el menú del día al bar Yago. Y esto no es coser y cantar, porque si no eres una persona muy organizada gestionar los tiempos en casa te puede costar, porque no tienes a nadie que te recuerde que es la hora de comer o que son las 6 y es hora de ir cerrando. Que te paguen una miseria por 8h puede pasar, pero que encima eches horas gratis sin ningún beneficio….Y aquí me refiero al trabajador por cuenta ajena, porque el autónomo de lo primero que aprende es a autogestionar y teletrabajar donde le pille, como le pasa por ejemplo al experto informático que tiene que apañárselas en el hueco del ascensor de una embajada en Praga para que su jefe (el puto Tom Cruise) pueda evitar el robo de una lista importantísima con nombres súper secretos – ‘Misión Imposible’ (1996) , porque aparte de incumplir todas las normas mínimas laborales, luz escasa, ergonomía 0, etc.etc, encima va el desgraciao y muere aplastado por el ascensor. Perra vida.
Sociabilidad.
Una de las cosas malas del teletrabajo es que pierdes contacto con los compañeros e incluso si nunca pisas la oficina, te vuelves un antisocial y hasta con el tiempo, un anacoreta. Y es que tener contacto con los colleges es muy importante, si no pensar como el simpático y sobreexplotado C.C. Baxter (Jack Lemon) hubiera podido ascender en la aseguradora para la que trabajaba hasta tener su propio despacho sin poder prestar su apartamento a toda la chusma que tenía por encima para que pudieran retozar con sus queridas – ‘El apartamento’ (1960), y además no se hubiera enamorado perdidamente de aquella maravillosa ascensorista que era Shirley MacLaine. Hubiera sido un desastre.
Estos son lo principales puntos, que bajo a mi entender, son a los que te enfrentas cuando el teletrabajo llega a tu casa para quedarse al menos una temporada. Y al igual que ocurre con la saga de James Bond, tiene sus cosas buenas y sus cosas malas: porque si quieres tener más tiempo para cocinar, poner la lavadora o sacar al perro cuando este os lo pida, bien por ti. Pero si lo que quieres es ligarte a la rubia del departamento de contabilidad o al moreno de IT que acaban de contratar, lo llevas clarinete. Porque sí, puedes chatear con ella/el e incluso hacer video llamadas pero no es lo mismo que el contacto físico, o si no que se lo pregunten a Bruce Lee.
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