En artículos anteriores de, Lidera la transformación, os contamos como utilizar las herramientas DAFO y CAME para plasmar todas las conclusiones obtenidas tras realizar el análisis interno de la compañía y de su sector y entorno competitivo, desde el punto de vista externo.
Os dejo los enlaces a estos 2 artículos: DAFO, CAME
En este artículo nos queremos centrar en las posibles opciones que tenemos a la hora de trazar las estrategias, es el momento de dejar de analizar los datos y pasar a tomar decisiones.
Como sabéis los recursos de la compañía son limitados y tendremos que elegir cómo manejar nuestro presupuesto y en qué partes poner foco para situar a nuestra fuerza comercial para tratar de tener un hueco en la mente de nuestros clientes actuales y potenciales para distinguirnos de nuestros competidores. No podemos atender a todos igual, en definitiva.
No podíamos escribir este post sin mencionar al profesor y maestro del pensamiento estratégico y competitivo, el señor Michael Porter. Sus teorías expresadas hace décadas, como él dice en alguna entrevista, siguen vigentes, “los conceptos se refinan y mejoran, pero la esencia de la teoría se mantiene y no ha cambiado”.
La simplicidad y universalidad de su modelo para analizar compañías y entornos competitivos son el secreto de su éxito y durabilidad en el tiempo.
Es tan simple que el profesor Porter fue capaz de expresar en una matriz las estrategias genéricas que pueden adoptarse para competir en un mercado:
Modelos estratégicos básicos
No pretendemos reinventar el agua tibia, como decía un amigo, así que como veis son pocos los puntos de partida y amplias las opciones a desarrollar.
Liderazgo en costes: economías de escala permiten buscar la eficiencia y abaratar los costes de producción a las empresas líderes en el mercado, desplazando así a sus competidores. Diría que la palabra es eficiencia.
Diferenciación: obliga a las empresas a mejorar la calidad de sus productos y a reinventarse aumentado el valor que estos aportan a los consumidores. Aquí la palabra es innovación.
Segmentación o búsqueda de nichos de mercado: no enfocarse en el público general sino tratar de ser líder en una parte del mercado o segmento. Tanto en diferenciación como en costes. En este punto diría especialización.
No olvidemos que en el mundo en el que vivimos existe una alta concentración sectorial, donde grandes grupos empresariales poseen diferentes marcas que compiten en el mercado para llegar tanto al público general con marcas más exclusivas del grupo, con estrategias de diferenciación. Al mismo tiempo con otras marcas que se centran en trabajar nichos por costes o diferenciación. Pero bueno este tema da para mucho y tampoco queremos alargarnos en este punto…
Vamos a lo que vamos.
Como trasladarlas al nuestros planes de Marketing y Ventas:
Quiero compartir con vosotros mi experiencia en modelos que me enseñaron a trasladar estos conceptos de una forma práctica. Y lo más importante, ¿cómo trasladarlas a los planes de Ventas y Marketing?. Aquí no puedo dejar de mencionar al profesor Javier Molina de ESIC y nunca olvidaré algunas de sus metáforas y herramientas para explicar cómo hacer este ejercicio.
“Tomar decisiones estratégicas es como conducir un coche viendo solo por el retrovisor”.
“Tengo que elegir las mejores herramientas ya que la maleta que puedo llevar en este viaje tiene espacio limitado”. Elegir una opción descarta la otra por un simple tema de presupuesto.
“La información que tengo que analizar previamente y sistematizar el proceso de análisis, aunque no garantiza el éxito, es mi única herramienta”. Hay que poner límite al análisis, pero este tiene que ser de calidad, no podemos prever todo lo que va pasar, pero la otra alternativa es no hacerlo (decidir sin datos…).
“El éxito de las estrategias es conseguir que generen un crecimiento sostenido y sostenible”. Hay que ser realistas y luchar por que los objetivos de crecimiento de la compañía desde Ventas para que no se establezcan perdiendo de vista la realidad de situación competitiva en calle.
Otro maestro de la comunicación que consigue simplificar las ideas y modelos que nos permiten pasar a la acción en la toma decisiones y en definitiva cómo colocar cada € del presupuesto en base a segmentación de Clientes y Cartera de clientes. En este vídeo comparte las opciones que tenemos en este sentido, creo que es mejor verlo por vosotros mismos, aquí os lo dejo, son 12 minutos que me parece que valen oro:
ESIC Play desarrolla contenidos muy interesantes, no dejéis de visitar esta plataforma si tenéis más hambre de buenos contenidos…
Para terminar este post hemos sintetizado las principales ideas enumeradas en 3 matrices. Aquí os dejamos el archivo con estas opciones de estrategia competitivas (básicas) para que las tengáis presentes en vuestros esquemas de análisis. Como responsables de Ventas y Marketing se nos pide pensar en cómo vamos a ayudar a nuestra compañía a que venda mejor y si es posible, más que el año pasado.
Como lo nuestro es compartir conocimientos, insisto sin reinventar el agua tibia, en próximos artículos vamos a compartir plantillas de modelos universales que nos van a ayudar a analizar nuestra compañía y su entorno competitivo para lo más difícil, tomar decisiones, que estas no se basen en el folclore y trasladarlas a los equipos que son los que finalmente ejecutan.
Llegas al DAFO. Con su plantilla bonita, sus colores. Asegurándote que ponemos varios puntos en cada cuadrante. Más o menos los mismos, no vayan a quedar descompensados.
Lo presentas, y lees todos los puntos.
(Infumable)
Alguien se ha fijado en una errata.
Y desconecta.
O hace un comentario al de al lado.
Y desconectan.
Terminas la presentación. Se acabó el DAFO. Pasas página. O slide.
El DAFO queda sepultado como un tsunami por la Estrategia, Objetivos, Presupuestos, etc.
Allí quedó el DAFO. Olvidado. Pobre DAFO. Se ha vestido con sus mejores galas y tuvo sus minutos –infumables- de gloria.
¿Qué bonita plantilla, me la pasas?
Recuerdo que en una presentación del Plan de Marketing y de Ventas se presentó, como la gran novedad, una remodelación (restyling) de una de las líneas de producto de cosmética.
Bien, ¿No?
Con anterioridad se había presentado una tabla de Benchmarking en el que situaba la imagen de producto muy por encima de la competencia. Teníamos una muy buena imagen.
¿Bien? No.
¿Por qué cambiamos la imagen del producto?
Surge una conversación:
– ¿En qué parte del DAFO integramos este restyling? – Todos echamos hojas hacia atrás y a repasar el DAFO.
-Bueno, no aparece en el DAFO… Pero se nos ofreció la posibilidad de cambiar el look y nos gustó la imagen. Se soluciona rápido. Lo ponemos en el DAFO.
-¿Y dónde lo ponemos?
-Pues en… Oportunidades
-¿Pero el estudio de Benchmarking no decía que era una Fortaleza?
El estudio de Benchmarking también comentaba que faltaba una línea de producto de cubrir en la línea despigmentante, estaba en Oportunidades en el DAFO, pero no se consideró.
La solución para evitar esto es el CAME.
Si pusiéramos un símil con la fotografía, el CAME es el negativo del DAFO (o el DAFO el negativo del CAME).
Qué quiero decir con esto, pues que con cada punto que se exprese en el DAFO, tiene que haber un punto relativo y específico en el CAME.
CAME es el acrónimo de Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar.
Es decir, Corregir las Debilidades, Afrontar las Amenazas, Mantener las Fortalezas y Explotar las Oportunidades
Se trata por tanto de describir estrategias o soluciones posibles para corregir las debilidades, describir estrategias o soluciones para afrontar las amenazas, etc.
Debilidades
Corregir
Amenazas
Afrontar
Fortalezas
Mantener
Oportunidades
Explotar
El DAFO y el CAME son el nexo de unión del proceso de Análisis y el proceso de Estrategia de un Plan de Marketing o Comercial. El análisis de la situación actual y la síntesis de la estrategia a desarrollar.
Se me ocurre pintarlo así:
Resaltar que cada punto del DAFO se relacione con un punto del CAME. Así nunca nos dejaremos nada pendiente del análisis.
Ojo, no quiere decir que cada descripción que ponga en el CAME haya que desarrollarla estratégicamente. Lo que aparece en el CAME son propuestas de estrategia, oportunidades a desarrollar. Se trata de generar oportunidades, posteriormente se avaluará la rentabilidad, la prioridad, etc.
Por ejemplo, detectamos que tenemos una debilidad en nuestro ERP, algo obsoleto, pero supone mucho gasto y no hay presupuesto para abordar una evolución a corto plazo. Hay otras prioridades antes. Aún así constará en DAFO y CAME.
Desarrollar un CAME es asegurarse que todo el proceso de análisis y el estratégico se hablen entre ellos.
Una de las herramientas estratégicas más conocidas y que más se usan en el proceso de decisión, que combina las capacidades internas de la empresa con las oportunidades y amenazas del entorno, para cumplir los objetivos planteados desde la dirección comercial, es el análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades).
Utilizado en un contexto empresarial, esta herramienta nos ayudará a encontrar oportunidades por explotar dentro del mercado y, mediante un profundo análisis y comprensión de las debilidades y fortalezas de nuestra empresa, podremos hacer frente a las potenciales amenazas del sector sin que nos pillen por sorpresa.
Además, mirándonos a nosotros mismos y a nuestros competidores desde la perspectiva del análisis DAFO, podemos desarrollar una estrategia que nos ayude a distinguirnos de la competencia, para poder competir con éxito en el mercado.
Huelga decir que tanto las debilidades como las fortalezas son propias de la empresa (análisis interno) y hacen referencia tanto al presente como al pasado desde una perspectiva de “nosotros” frente a la competencia.
Por otra parte, las amenazas y oportunidades pertenecen al entorno (análisis externo) y hacen referencia a hechos futuros o presentes con implicaciones futuras.
¿Cómo utilizar la herramienta?
La actividad de describir es absolutamente diferente a la de analizar. Ambas son parte de un mismo proceso, pero la segunda es consecuencia natural de la primera. La gran mayoría de profesionales se detienen describiendo todos los hechos sin buscar correlación entre ellos, en cambio, en esta fase se requieren juicios de valor y asumir riesgos.
Es importante aclarar que un análisis DAFO no debe contener un análisis exhaustivo de todas las variables, sino que ha de sintetizar la información recabada, que deberá, a su vez, priorizarse en todo momento.
1. Debilidades
Llegados a este punto, lo mejor es ser realistas y hacer frente, lo antes posible, a cualquier verdad, por muy desagradable que esta pueda ser.
Considerando las debilidades desde diferentes perspectivas, no solo internamente, podemos dar respuesta a interrogantes como:
¿Ven otros debilidades donde nosotros no las podemos ver?
¿Hacen nuestros competidores algo mejor que nosotros?
2. Amenazas
Podemos afrontar las amenazas desde 2 puntos de vista:
Potenciando nuestras fortalezas «¿Si potenciamos esta fortaleza, podremos defendernos mejor del efecto de esta amenaza?»
Superando nuestras debilidades «¿Si superamos esta debilidad, podremos defendernos mejor del efecto de esta amenaza?»
3. Fortalezas
Al igual que ocurre con las debilidades, hay que tener en cuenta las fortalezas desde diferentes perspectivas, además de la interna, como por ejemplo, el punto de vista de nuestros competidores así como de nuestros clientes.
En la mayoría de casos nos podemos encontrar con problemas a la hora de identificar las fortalezas de nuestra compañía, por lo que es recomendable, llegados a este punto, hacer una lista con las características de nuestra organización, ya que es muy probable que en ese listado haya varias fortalezas.
Es muy importante mirar nuestras fortalezas en relación con nuestros competidores. Por ejemplo, en el sector de automóviles premium, los componentes de alta calidad no son una fortaleza, sino una necesidad. En cambio, sí serían una fortaleza en comparación con el sector de automóviles utilitarios de gama baja.
Si bien es cierto que ambos sectores no compiten entre sí de manera directa, sirva el ejemplo para clarificar la importancia de ver nuestras fortalezas en relación con nuestra competencia.
4. Oportunidades
En este punto nos puede venir bien, como punto de partida, preguntarnos si nuestras fortalezas posibilitan la apertura a nuevas oportunidades. También es recomendable mirar en nuestras debilidades y pensar si eliminarlas nos abren oportunidades.
Podemos encontrar oportunidades en:
Avances tecnológicos que impliquen cambios en los mercados, tanto a nivel local como internacional.
Cambios de políticas gubernamentales
Cambios a nivel sociodemográfico (cambios de estilos de vida, cambios en el perfil de la población, etc.)
Etc.
¿Qué tendremos que tener en cuenta?
Deberemos utilizar la herramienta en el nivel adecuado. Es decir, puede que el análisis DAFO lo tengamos que hacer solo de un producto o línea de productos, o de una marca, en lugar de hacerlo de la empresa al completo, ya que corremos el riesgo, en algunos casos, de que sea demasiado denso, siendo más fácil perder el foco.
Este análisis puede empezar como una lluvia inicial de ideas, por lo que será importante que, una vez que tengamos la lista completa de factores, priorizar y descartar aquellos que no sean importantes.
Sé preciso y utiliza datos objetivos y verificables. Por ejemplo, es preferible decir «ahorro en costes de X producto en X/€ por unidad» a decir «buena relación calidad-precio» que es algo ambiguo. Este punto es importante también, porque dependiendo de la utilización del propio lenguaje, bien positivo, bien negativo, un mismo factor puede ser susceptible de ser incluido en debilidad o fortaleza, así como en amenaza u oportunidad.
Es conveniente utilizar esta herramienta en combinación con otras herramientas estratégicas, así como utilizar un CAME a partir de las conclusiones obtenidas en el DAFO.
Una vez definido el objetivo puedo dar el siguiente paso. (revisa el primer artículo)
Lo voy a ver con un ejemplo.
Mi objetivo es promocionar en la empresa. Me veo poco valorado, un poco apartado de decisiones en la compañía en las que yo podría aportar mucho. Sé que puedo desarrollar una labor más de estrategia. Además es lo que realmente me gusta.
Ojo que aquí hay una creencia que habrá que tratar, como es “me veo poco valorado”. ¿Hasta qué punto es cierto? ¿Qué te hace pensar eso? Pero lo importante es que sé qué quiero.
Es un objetivo que me invita a alcanzarlo a través de liderazgo. Como dije, liderar es la capacidad de influir. Y ahora es el momento de que complete esta frase, tal y como anoté en el anterior capítulo.
Recuerda que todo objetivo ha de ser SMARTER: (Specific, mesurable, ambitious, realistic, time-bound, ecological, rewarding)
En mi ejemplo sería la capacidad de influir a nivel transversal y vertical en mi compañía para ganar visibilidad aportando valor y conseguir un puesto más estratégico.
Para que sea smarter, además, lo tendré que acotar en un periodo de tiempo, lo tendré que saber medir, me tiene que parecer realista, ambicioso…
Específico: Promocionar en la empresa con un puesto más estratégico. Supongamos Gerente de Área.
Medible: Tengo que tener KPIs que me indiquen cómo voy consiguiendo el objetivo. O consigo o no consigo la promoción, pero durante el proceso, me iré marcando miniobjetivos que tendré que saber medir. Pueden ser reuniones periódicas con tu equipo o superiores, realización de gestión del desempeño de tu equipo, realización de informes adicionales, etc.
Ambicioso: Me motiva mucho. De cero a 10 me motiva un 10.
Realista: Se puede conseguir el puesto. Claro.
Tiempo: Me pongo de plazo hasta septiembre del año que viene.
Ecológico: Lo conseguiré sin perjudicar a otros y dando soporte y colaborando con mis compañeros.
Recompensa: Es mi ilusión. Trabajar en lo que me gusta. Y estaré más feliz conmigo mismo y me sentiré más realizado. Y por ende, la gente que me rodea.
Hay un punto crítico aquí. Y es el siguiente:
Vale, quiero conseguir una promoción. Pero eso no depende de mí al 100%. Yo puedo hacer todo para conseguirlo pero no está en mi mano. Aquí tendríamos que desarrollar la letra R de Realista.
Mi objetivo no depende de mí totalmente.
Bien, tienes razón. Si en mi empresa creo que no hay opción a promocionar, pues no lo intento. Quizás tengo que buscar otro objetivo como cambiar de empresa.
También puedo pensar que sí, que tengo posibilidades, pero en un 50% no depende de mí. Vale, pues a lo mejor tengo que pensar que mi objetivo puede estar o no dentro de la empresa, por lo que esa estrategia de visibilidad que me quiero dar, tendré que hacerla también exterior.
Aquí se abre un mundo. Se abre un auténtico proceso de coaching y seguimiento.
Si estás interesado en que te ayude no dudes en ponerte en contacto conmigo.
Pero voy a volver al objeto de este artículo. Vuelvo a mí mismo, antes de investigar y descubrir posibles acciones. A liderarme primero.
Todo cambio comienza por el cambio de uno mismo
La rueda de la vida profesional me ha ayudado a ver dónde estoy y definir mi objetivo y el test de competencias a definir competencias, líneas de mejora, donde apuntarán mis miniobjetivos y mi meta.
Goleman dijo que el factor determinante en cualquier tipo de trabajo no es el Coeficiente Intelectual, ni el expediente académico, ni las habilidades técnicas, sino la Inteligencia Emocional. Por eso es importante reconocer, entender y gestionar nuestras emociones.
Te propongo otra herramienta.
El Test TMMS-24.
En él sabremos si:
Siento y expreso mis emociones adecuadamente
Entiendo mis emociones
Soy capaz de gestionar y regular mis emociones
Como todo test, aquí no hay mejor o peor respuesta. Simplemente tengo que ser sincero con lo que responda. Te lo dejo aquí y sigue sus indicaciones.
Volviendo con el ejemplo me doy cuenta de que no gestiono bien las emociones. Incluso alguna no la tengo detectada. Eso puede hacer que me separe de mis objetivos y me ponga barreras para conseguirlos.
Mi objetivo es una promoción en la empresa, para ello tengo que influir de forma positiva en mi entorno y por tanto he de saber gestionar mis emociones.
Una vez realizado este “estudio” sobre mí mismo tras haber profundizado en estas herramientas voy a conseguir:
Decidir que quiero dar un cambio
Identificar qué objetivo tengo
Qué líneas de mejora tengo para alcanzar mi objetivo
Qué competencias tengo como herramientas y cuáles desarrollar.
La herramienta principal en el coaching es la escucha activa, que implica saber preguntar y saber escuchar.
No siempre se puede disponer de un profesional que te acompañe en un proceso de cambio, pero sí puede uno mismo avanzar haciendo estos ejercicios de autorreflexión.
Llegados hasta aquí, piensa en si te aportaría algo positivo realizar un DAFO tuyo. Un DAFO sobre ti. A modo de resumen. Teniendo en cuenta lo comentado aquí y en el primer post.
El DAFO es el resultado final de un análisis, para poder establecer un objetivo y diseñar una estrategia. Aquí lo estamos viendo ya con un objetivo establecido, pero nos serviría bien para reforzarlo, bien para reencuadrarlo, tal y como hemos comentado un poco más arriba.
Recuerda.
Todo cambio comienza por el cambio de uno mismo
Algo que siempre me ayudó y que recomiendo probar es escribir. Escribo con mi puño y letra mi objetivo. Bien claro.
Y lo tengo cerca.
Marcando los microobjetivos que vaya marcando también.
Y cada vez que dudo en cómo actuar frente a una situación me pregunto:
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