¿Qué me aportan los comerciales a mis ventas?

Imprescindible tener la foto y el desarrollo de su actividad en mi cuadro de mando.

De una forma sencilla se suele comparar el progreso de los comerciales por la cifra de facturación. Evidentemente es imprescindible tener estos datos, pero han de ir acompañados de otros.

La facturación del comercial ha de estar ligada a los siguientes aspectos que voy a tener que saber diseñar:

• La zona de trabajo
• Gastos y rentabilidad
• Visitas
• Objetivos
• Clientes
• Ficha Cliente/CRM

Aquí la figura del CRM es fundamental. Pero insisto en que el responsable de Ventas o el Director Comercial es el que tiene que especificar qué parámetros necesita. Y saber definir muy bien el “por qué” y “para qué” a la persona encargada de proveer esos datos.

He conocido casos en los que era el responsable de IT o el proveedor del CRM el que te señalaba qué valores sacaba el software. Y no. No es su función. Al igual que los datos que te da el ERP. Hay que cuestionárselos.

He conocido más de un caso en que los márgenes estaban hechos con costes antiguos, y aquello que te daba un margen positivo, resultaba ser un agujero.

Insisto, tenemos que cuestionarnos los datos.

Nos centramos por tanto en aquellos KPIs que necesitamos de cada uno de nuestros comerciales

Control de mando de Facturación y Gastos

Me gusta tener ambos KPIs juntos en la misma tabla para relacionar de forma rápida y sencilla la facturación y los gastos de cada comercial. Los gastos son intrínsecos a la Ganancia Bruta de las ventas. Dependiendo el sistema, CRM o cómo lo tengas desarrollado, puedes encontrar que los gastos del comercial ya estén descontados en la ganancia bruta o que no.

Lo mismo da (un financiero no dirá lo mismo) siempre que seas consciente de ello. Y sepas leer cada dato sabiendo exactamente qué te da.

Qué datos quiero saber aquí y para qué.

Quiero saber:

• qué factura cada comercial,
• compararlo con su objetivo,
• cuánto gasta
• su ganancia bruta.

Lo quiero saber para poder identificar anomalías, desproporciones de gastos que afecten a mi crecimiento, qué dificultades encuentra cada comercial, sea en lo profesional o personal, y así poder

• realizar evolución de ventas del comercial.
• adelantarme a situaciones no favorables, realizando correcciones si proceden.
• identificar fallos en el diseño de objetivos
• revisar la gestión del desempeño del comercial si fuese necesario
• controlar los gastos

La facturación la mediré con el dato YTD, lo acumulado en el año actual y en el anterior (YTD-1)

Aquí puedo ver la evolución del comercial en función del periodo anterior y de su objetivo y cuánto gasto ha realizado para la consecución de esa facturación.

Lo ideal es poner un gasto tipo general y dar excepciones aquellas zonas que por su idiosincrasia requieren más recursos, como zonas rurales que conlleve más kilómetros o zonas donde hay objetivos diferentes que suponen recursos extras.

Control de mando de visitas y pedidos

Son dos parámetros importantísimos ¿Por qué?

¿Porque dan información de la productividad del comercial?

Sí.

Pero además porque es un dato que me va a dar mucha información para poder extrapolar y planificar. Si sabes el rendimiento de un comercial medio en el tiempo, podrás por ejemplo planificar la incorporación de un comercial en una zona de expansión y adelantar una previsión muy fiable y lógica.

Además es importante para la formación de los comerciales. Qué se puede mejorar, cómo podemos hacer más rentables nuestras visitas.

Poner en común qué hacen los que más éxito tienen en sus visitas o aquellos que más hacen, etc.

En este caso estar atento a cada comportamiento de cada individuo y tratarlo como equipo es una oportunidad de crecer.

Es bueno pararse a pensar en cada comercial. Aquí puedo hacer una reflexión en el caso de Álvaro.

Es de los que menos factura y de los que menos visitas hace, sin embargo es muy eficaz en sus visitas. ¿Cómo puedo incrementar un poco sus visitas? Podré trabajarlo con él, qué piensa, si es consciente de que se enrolla demasiado, etc.

En el caso de Rafael, vemos que es el que menos efectividad tiene en sus visitas. Bien puede ser una situación a tratar con él y ver en que falla o quizás lleva una acción de prospección en una zona poco trabajada hasta la fecha y el resultado es diferente a los demás. Sin embargo, es el que mayor ticket medio tiene.

Viendo estos casos tengo que saber definir programas cuando lo necesite para aumentar:

• el ratio pedido/visita
• el número de visitas
• el ticket medio y rentabilizar las visitas

Estamos hablando de un “Control”, efectivamente, del comercial. Pero la información que me da es mucho más que un simple control.

He puesto un ejemplo genérico, pero tengo que recordar que tendrá que poner aquellos parámetros que apuntan a mis objetivos y a los del comercial. Por ejemplo, podría añadir el objetivo de “número de clientes nuevos” o de “recuperación de clientes”.

O si tengo un objetivo por segmentos de clientes como vimos en el artículo anterior, también podríamos añadir los objetivos por segmento de cada comercial. Pero tratando de hacerlo de forma simple y rápida de ver.

 

Control de mando por zonas

Aquí relacionamos los distintos comerciales con las áreas o zonas de trabajo para poder analizar la repercusión de cada comercial en dichas zonas.

Si tenemos un objetivo de cuota por zona y facturación, por ejemplo, lo pondremos de forma visible de la siguiente forma.

En este caso somos capaces de ver la cobertura del objetivo por zona ligado al comercial y de qué manera contribuyen individualmente a su consecución.

Control de mando por objetivos

Hemos visto por comercial su facturación, su zona, número de visitas, pedidos y gastos. Nos centraremos ahora específicamente en cómo lleva sus objetivos. Esta información a parte de darme un control óptimo del negocio, será la información que tiene que tener siempre disponible para consultarla el comercial.

Aquí me gusta siempre poner lo realizado en el momento de la consulta el año anterior ( si existe el mismo objetivo) y cómo va con respecto al objetivo.

Son múltiples las opciones de los objetivos. Y da para un próximo artículo dado lo crucial que resulta. Habrá objetivos que ya hemos visto como la facturación o ticket medio, pero habrá otros como la cifra de ventas de una familia de productos, la tasa de fuga, o la apertura de un nuevo lanzamiento, y otros más cualitativos, por ejemplo el rellenar correctamente y en tiempo informes y BBDD, ficha cliente, uso correcto de CRM,etc.

Control de mando cliente

Hay quien dijo que el verdadero patrimonio de una empresa son sus clientes. No puedo estar más de acuerdo con esta afirmación.

En el anterior artículo vimos un control de mando para los clientes. Podríamos hacer lo mismo aquí si consideramos que es útil. Escribí hace poco los 5 errores con los que me enfrenté a la hora de realizar un cuadro de mandos y uno era el excederte en controles y parámetros. Se requiere algo sencillo. En mi caso no suelo controlarlo por comercial (ya que tengo mi control de mandos propio), pero en algunos casos podría ser interesante.

Se puede dar el caso  de tener el objetivo de ventas sobre unos determinados clientes o segmentos y por tanto ya estarían contemplados en punto 4.

Ya hemos dado un repaso al control de mando de los comerciales y sin querer abrir un apartado, sí quiero reseñar que es fundamental también tener un cuadro de mando con aquella información de otros departamentos que es importante (datos logísticos, por ejemplo, que podrán repercutir en mis ventas) o datos de postventa o con las acciones propias que he de desarrollar según una planificación previa (Realización de informes, reordenamiento geográfico, Plan de Ventas, etc).

Como hemos visto, tener un buen cuadro de mando es fundamental para la dirección de ventas, pero a la vez es una rica fuente de información y una gran herramienta para desarrollar los siguientes aspectos:

• Objetivos coherentes
• Planes de formación reforzando puntos de mejora
• Gestión del desempeño del comercial
• Diseño reuniones de ventas
• Feedback del mercado a la Organización, etc.